суббота, 27 декабря 2008 г.

кратко Провокационные продажи

source
Описание:

Не убивайте своих клиентов медленно.  
Обещания часто превращаются в оговорки.  Учитывайте различные интересы продавца и покупатель и делайте так чтобы пользу получали оба. Не одни интересы.  
Ведите честные переговоры. Четкие позиции.    Говорите о своей компании и услугах, а не конкурентах.    
Говорите позитивно.    Говорите с собой о конечной цели- после разговора я получу заказ. Серьезно готовьтесь к встрече, знайте о клиенте.   Профессионально готовьтесь к делам и переговорам.
 Ключевое утверждение, типовые условия, какое обращение к клиенту. Если вам нужно продать вторую модель, а клиент хочет 1, то сравнивайте преимущества товаров, говорите о третьем товаре и говорите что если вам важнее это и это то возможно стоит выбрать второй, смотрите сами.

 Хвалите продукцию конкурента, но говорите о преимуществах для клиента от вашего, и маленькую лесть, возможно нег, о клиенте.  
Изящный не прямой комплимент.  Когда покупатель пробует товар запечатлите это и разошлите это им.  Каждый думает что он особенный и обмануть его не получиться. Создавайте намеренную преднамеренность.
Дружелюбный и хороший продавец.  
Ошибки и стереотип что покупатель эксперт.   Будьте вежливы и нефамильярны с клиентами.   Не считайте клиента дураком, чтобы не портить свою репутацию.  Используйте иронию в рекламе. Кто любит обычную серую дешевенькую мебель и никакого стиля, то им лучше не выбирать мебель у нас.   Используйте пари.   Делайте двойное отрицание.   Будьте всегда правдивыми но не всегда говорите правду.  

Ищите не стандартные решения, игры.   Будьте консультантом а не продавцом, можете разделить продавца и консультанта, консультант хороший, продавец, плохой.  
Спрашивайте советы и рекомендации, продавайте через рекомендации , ищите общее с клиентами.     Используйте маленькие подарки и синдром обратного жеста, услуги обязывают. Бесплатно распространяйте продукцию.
  Давайте на пробу.  

Для начала диалога и заполнения тишины используйте вопросы, а для направления - призывы.  Учитесь общения у детей.  Общайтесь призывами, а не вопросами. Но не только ими.   Используйте эмоций и слова клиента. Калибровка.   Стабилизируйте клиентов, говорите выгоде, которую они получил от прошлой сделки.   Говорите об успехе, а потом нег клиенту.
  Прерывайте неправильные процессы вначале.
Чем раньше тем легче.  Говорите иногда сложно, чтобы вам доверяли как специалисту.  Обращайтесь к клиенту по имени, держите визуальный контакт всю фразу и делайте паузы.
  Используйте укрепляющие утверждения и верьте в них, главное и это знает каждый грамотный человек, пауза, продолжение, пауза.  Используйте язык тела и мимику и акустические шумы, используйте работу на бумаге и галочки критериев и тд,  слушайте собеседника и реагируйте быстро.  Используйте негативные альтернативные высказывания, это не не верно а неправильно.

 Правило 3х т- оцените тему и проверьте соответствие, вернитесь в главную темы, развейте тему.  
Изложите проблему, главную идея в позитивном утверждении, используйте призыв к решения, думайте как отвечать на провокационные вопросы, если вас в чем-то обвиняют- сразу опровергните это.  Не нужно отвечать на все вопросы, отвечайте на вопросы продвигая свою ключевую идею.
  Отгадывайте намерения собеседника, просите уточнить вопрос и аргументировать его.


"+":

"-":

вывод:

воскресенье, 14 декабря 2008 г.

кратко Бодо шефер. Искусство управлять временем.

source
Описание:

Делайте все эффективно.

Поймите что принесет максимум пользу, то есть поймите что важнее всего в вашей жизни  делать, а потом уже как лучше всего это сделать, поймите смысл вашей жизни.  

Используйте компас, а уже потом часы.   Чтобы решить проблему нужно поднять на уровень выше и мыслить глобально.  
Важно не делать несколько лет не то дела, а не уметь сэкономить 5 минут, время нельзя сэкономить.

Живите в квадрате А и В.  Жизнь, любовь и стать легендой. Не бегите на месте.
Марафон. Поймите где вы живете и чего хотите.  
Чтобы вы делали и как жили если вы вам  осталось жить 6 месяцев?
Никогда не откладывайте то о чем мечтайте. Вы всегда обидете что делать, живите со страстью.
Делайте то что любите. Пианистке на годы, месяцы и недели.  

Планируйте на неделю. Вы то что думайте  и делайте. В чем смысл вашей жизни?

Не говорите что ответите потом, сейчас, не откладывайте то что действительно важно для вашей жизни.
 Планируйте отдых и личные дела также как и работу.
 Делайте себе дни безделья, чтобы вы всегда могли сказать себе что сейчас нужно собраться, а отдохнете в этот день.  

До больше вы тренируйтесь  и делайте тем больше вам везет.

 Важно делать важные дела, а не делать дела.
Жизнь это неделимое челое, делайте поленое в одной сфере то и успех придет в другой.
Связь сфер жизни это не баланс, в состояние выигрыш выигрыш во всех сферах или проигрыш во всех.  
Чтобы достичь успеха в важно проекте и деле то бросайте все силы для достижения успеха.
Успех в одной сфере тянет за собой другую.

Ваш день и жизнь это ведро. Вначале большие камни, потом мелкие , потом песок, а потом зайдите все пивом, не тратьте время на мелочь.

Планируйте отдых, обеды, и другое. Планируй камнями не более 50 процентов времени, так как обязательно появяться новые дела, и время заполниться. Важно чтобы сделали. Живите по своим принципам.  

Закройте глаза и представьте себе что вам уже 95 лет и что вы скажите и своей жизни, о целях, о текущем дне?
Лучше запланировать 10 целей и сделать 6,чем не планировать ни одной и сделать 1или2.

Пока мы живем мы должны учиться жить. Каждую неделю делайте анализ, используйте проактивный подход к жизни, а не реагируйте на то что для вас решат. Решайте сами. Не нарушайте сговор самим собой. Если вы на работе, то работайте, иначе вы не сможете сделать что нужно и будите вынуждены переживать и делать это потом, не делая что хотите.
 В чем ваше предназначение?  Смейтесь и улыбайтесь, это вызывает позитивное мышление и успех.  

Планируйте успех.
 Еженедельно повторяйте законы победителей и законы секрета.  Записывайте каждый день ваши успехи.

Ввыделяйте тебе время для спокойной работы. И сколько денег вы хотите потратить в каждом деле.
Чтобы изменить жизнь, меняйте ценности. Делайте список приоритетов недели, месяца и дня.
Вы можете все на свете.
 Самое важное это уверенность в своих силах, чувство собственного достоинства.

 Никогда не Планируйте в притык, оставляйте место чтобы всегда было возможность принять новое быстрое решение и было время делать то что очень важно.  

Поймите зачем вы живете в этом мире, чтобы достичь своей цели вам необходимо научить управлять временем и жизнью, чтобы вы решали что получите, а не что вам скажут другие.

Посмотри на вашу жизнь со стороны, заметьте то что не видели всю жизнь, жизнь прекрасна,  с каждого в жизни есть особая миссия, сделайте её, не сравнивайте себя с другими, живите и радуйтесь быть собой, это самое лучшее на свете творение.



"+":

"-":

вывод:

кратко Бриан трейси. 21 способ научиться управлять временем и удвоить свою продуктивность.

source
Описание:

Решите достичь успеха.
Примите решение.
Заставьте себя делать то что не хочется и когда не хочется, заинтересуйре себя этим и поймите что это необходимо. Решите чего хотите, поймите какую цену стоит заплатить за это решите заплатить эту цену.
Будьте конкретным, а не интересующимся. Запишите ваши решения.
Установите сроки и промежуточные цели.  Действуйте и действуйте. Каждый день делайте что то для достижения вашей цели.

Рассчитайте что необходимо сделать каждый день чтобы достичь этой цели. Подсознание понимает цели когда вы говорите Я и что уже достигли этого. Каждый день вы работайте над вашими целями.   Каждые день Планируйте заранее. 10 процентов времени при планировании экономит 90 процентов на исполнение.

Поймите что нужно сделать.  Каждый день Планируйте перед сном. Перед выполнением задачи- спланируйте её.  Обязательно работайте со списком. Работайте на бумаге и с картами и списками.
Обязательно ставьте приоритеты всем делам и делайте самое важное. Знайте что будет если сделайте и если не сделайте. Поймите на сколько эффективно вы использлсе каждую минуту.  
Вначале делайте дела с А, только потом переходите к В и С, это очень важно, иначе вы всю жизнь будите заниматься песком и ерундой, и никогда не сделайте важных дел, так как ваше время будет заполнено мелочами.

 Не дайте мелочам управлять вашей жизнью. Вначале заполнете камни, потом остальное.

Никто не работает лучше под давлением, вы спешите и делайте ошибки. Спросите себя действительно ли это нужно. Делайте ли вы то сейчас что нужно? Делайте то что нужно действительно и нужно сейчас.  Поймите что никто вместо вас не сделает это дело, так что нужно взять и сделать это сейчас, так как это не будет сделано само, сколько бы вы не откладывали.
Делайте всегда именно 20 процентов 80 процентов эффективности. Сосредоточьтесь на этих 20 процентах.  
Всегда будьте в отлично умственном и физическом состоянии. Писайтесь правильно, тренируйтесь и спите, очень важен отдых.    Думайте когда лучше делать какие дела. Решайте задачи по отдельности.
Возьмите и сделайте. Кривая эффективности.

Выберите самое важное дело и не останавливайтесь пока не добьетесь успеха. Фокус на одном деле.  Каждое утро съедайте свою лягушку и живите весь день получая удовольствие от жизни и без стреса.  Организуйте свое рабочее место, всегда работайте за чистым столом.  

Занимайтесь только одним делам в одно время, не поддавайтесь искушения отдыха и развлечений, если есть работа то её нужно сделать, а потом отдыхать.   Всегда совершенствуйтесь в том что для вас важнее всего.
 Если вам нужно много печатать то научившия слепому методу вы можете использовать время в 5 раз  эффективнее.

Поймите какой навык больше всего влияет на вашу карьеру и самореализация. Научитесь быстро работать, это очень важно быстро принимайте решение.
Делайте дела сразу, чем больше вы откладывайте дела, тем больше вам потом нужно будет затратить времени.  Не делайте то что не нужно и не важно.  Представьте что вам осталось жить 1 год или ваша фирма разорилась и вы начинайте все заново, чтобы вы сделали, как вы изменили свою жизнь.
Что вам нужно прекратить делать? Где потери времени?  
Если вам что то все время приносит неудовлетворение, измените это.
 Поймите что не приносит вам пользы. Используйте отказ, конец одного  это начало другого.
Я могу только то что могу. Делайте список обратных приоритетов.  Поймите для чего вам это, делайте все для себя. Самое важное это отношения.
Самое ценное это отношения. Иначе все бессмысленно.  Успех это равновесие все 5 сфер. Люди на первом месте. Работайте на работе, будьте самым эффективным на работе и важно количество времени дома.
Повышайте эффективность на работе, чтобы проводить больше времени на отдыхе и дома. Представьте что вы уже тот кем хотите стать и что у вас есть то что вы хотите и что вы там где хотите вы и действуйте словно это все правда.
 Планируйте свою жизнь как проекты.
 Будьте человеком действия.
Только действие и результат важны.    


"+":

"-":

вывод:

кратко Главные секреты уверенности в себе. +

source
Описание:

Мы то что о себе думаем.
Думай по- другому.ты не такой только от тебя зависит твоя жизнь.   Избавьтесь от чувства вины.
Вы уникальны.  
Вы это самое важное и лучшее в мире.  
Вы можете все на свете.   Вначале поверьте в возможность.
 Я абсолютно уверен в себе и в успехе моего дела, чтобы я ни делал, потому что у меня все обязательно получится.
 Я ни от кого не завишу, я лучший, я буду лучшим в том что я выбрал.
  Я сам могу решить любую задачу, если слушать советы, то только лучших. Рассчитывай только на себя.
 Я сам кузнец своего счастья. Я сам самый сильный источник энергии.  Действуйте всегда самостоятельно.  С 18 живите самостоятельно.  

Рассчитывайте на себя. А не на других, не прячьтесь за спинами других людей.  Не ищите похвалу других, слушайте себя.
Будьте самодостаточны.  
Смысл жизни в том чтобы творить, а не соперничать.  Не ждите подтверждения и утверждения за счет других. Не ждите и не ищите одобрения.   Признавайте дела и достижения других людей а не оценивайте их.  
 Не пытайтесь понравитсять других своими деньгами, имуществом. Вы это вы и это классо. Вам должно быть все равно на оценки других.

Важно что вы решили.  Все что  вы делайте вы делайте для себя .  Никогда не жалейте и не критикуйте себя.   Признавайте ошибки, анализ и двигайтесь дальше.

Не критикуйте других и их ценности.  Все субъективные оценки пустые.  Принимайте людей такими какие они есть. Не судите других людей. Никогда не осуждайте.

 Чтобы себя вдохновить определите ценность и пользу дела и думайте делать это сейчас или не делать. Слова разумные действия и неразумные, а не хорошие или плохие.  
Оценивать можно действия, а не людей. Польза дела должна быть выше затрат, покажите это.  Я могу делать все что хочу. Я сам отвечаю за свои выбор.    

Чтобы обрести что-то лучшее нужно изменить свои привычки и выйти из зоны комфорта.  Совы решить проблемы нужно вначале её осознать и не чувствуйте чувство вины.
  Если вы делайте что хотите вы, а не другие, то не чувствуйте себя виноватым, никогда не боитесь не понравиться.  Будьте равнодушным, не реагируйте на провокации чувства вины.  Не думайте о том что о вас и вашем поведении скажут другие, вы равнодушны к чужому мнению.  Недостатки нужны для роста и развития.  Никогда не вините себя, забудьте про это и двигайтесь дальше.   Простите себя и идите дальше.
 Вы всегда делайте все возможное.  Вы это не ваши действия, вы это ваши мысли.
Вы совершенны.  

Ш созданы по образу и подобию Бога. Значит вы совершенны. Принимайте человека таким какой он есть, любить значит любить, без всяких условий, примите себя таким какой вы есть. Когда люди любят друг друга то остаются двумя различными личностями, это союз и действовать и стоить отношения должны оба человека, если любите, то не меняйте вашего партнера.  Вам ненужна ничья любовь.

Не ищите признания.  Любите все вокруг, себя и все, чтобы все получалось любите то с чем работайте и чем занимайтесь. Умейте прощать, любите все что происходит.  Сделайте корпорация себя. Вас есть энергию миллионов Солнц, так как миллионы атомов.

Притягивайте успех и удачу, вы притягивайте о чем думайте, думайте об успехе.  На магнит притягивает так как все частицы на одной цели, так что полность фокусируйтсесь на успехе. Точно знайте чего вы хотите. Не думайте о неудачах и провалах.  Вы уделяйте максимум внимания тому, чего хотите. Бросайте в воду 1 камень, чтобы не мешать волны, позитивное мышление.    

Абсолютные идеи и сверхсознание есть у каждого человека, слушайте себя, настройтесь и слушайте свой внутренний голос.  Успокойтесь и слушайте себя.  Слушайте свою интуицию. Если у вас есть мечта, то с вас все получиться.  Ш можете смоделировать успех, воображение самое мощное средство, вы сами выдумывайте себе препятствия.

 Бой кризис необходим, кризис это море новых возможностей.   Сила есть внутри вас  работайте то своим подсознанием.оно делает то что говорите, говорите всегда позитивно .визуализируйте.  Представьте себе что вы уже тот кем хотите и что у вас есть что вы хотите и действуйте так поверьте в успех с благодарите заранее. Выберите конечную цель жизни.  

Никогда не ленитесь.  

Выберите маршрут,сядьте в поезд и не сходите с него пока не будите у цели и платите за билет. Вы там где хотите быть, так как не хотите платить за перемены, не ограничивайте себя. Вы сильнее всего. Реагируйте на жизнь действиями.  Фортуна любит храбрецов.

Риск обязателен.  Выйдите из своей конуры. Обычные люди делают необычные дела реализуя свои мечты.    
 Упал- встань и иди дальше, много необходимо познать методом проб и ошибок. Чтобы достичь успеха и выполнить задачу необходимо совершить определеное число ошибок, вы лучший, чтобы стать лучше нужно ошибиться, не ищите одобрения со стороны.  Мне необходимое для успеха это упорство, упорство и упорство. Вы получите то чего ждете, вы должны быть уверены в успехе, слепо уверенны.   Вы заслужил отдых сегодня, отдых необходим чтобы достичь успеха.    Медитируйте, этому не нужно учиться, просто расслабтесь.  

У всех одинаковое количество времени и если вы что то не сделали или потратил в пустую последний час- то его уже не вернуть.
Вы должны быть хозяином времени, времени всегда достаточно.
Для самого важного всегда есть время, научитесь управлять временем.  Чтобы что то успеть нужно это сделать важным для себя.
 Избавьтесь от зависимости ' после того как', берите и делайте прямо сейчас.
Времени всегда одинаково.  
Для вас никогда не было лучшего времени.  

Меняйте жизнь, живите активно, постоянно встречайте новых людей, новые места, стиль и меняйтесь сами, берите перемены.  

Всегда внимательно слушайте собеседника, слушайте чтобы понять, а не ответить. Будьте пунктуальны, все люди равны и равноценны.  Улыбайтесь. Всегда улыбайтесь, улыбки творят чудеса, улыбайтесь кому то, а не для когото,





"+":

"-":

вывод:

суббота, 13 декабря 2008 г.

кратко Кросби геометрия лидерства.

source
Описание:

Кросби геометрия лидерства.

13 декабря 2008 г.
13:33

 Нужно перевернуть пирамиду организации.
20 процентов людей делают что нужно и делают это хорошо за остальные 80. Все люди обычные. Лидерство должно стоять выше управления.

Развивайте лидерство в организации.
Делайте каждого сотрудника лидером.

Лидерство- сила влияния, двигаться вперед. Чтобы вести людей за собой нужно им служить.  
Увеличу ответственность для каждого работника.  
1 создайте условия для роста, иногда нужно подождать, некоторые условия изменить, работайте с условиями, как с алмазами.  Проведите исследования вокруг и время. 2 активы. Накапливайте капитал, в том числе и человеческий.
Отношения людей, общение. Отношения, мудрость.  
Заботьтесь о своих отношения и определите что есть ваши активы и где они. Используйте общение, всегда и везде.  

Будьте магнитом информации чтобы быстрее принимать правильные решения. Никогда не недооценивайте людей вокруг вас.
  Общайтесь и учитесь у самых успешных   фокус на главном знайте чего холуе и как этого достичь .  
План думайте что и почему а потом как   для достижения лидерства нужна страсть, честь. Благородство, ценности, вера в себя.

Постоянный рост. Любопытство, как изменить стандарты? Никогда не прекращайте задавать вопросы, сострадание. Уверенность, вы должны верить в то что делайте и верить в успех. С помощью веры и уверенности можно все на свете. Не манипулируйте работниками, не разрушайте их ценности.  Если необходима грубая сила то делайте это быстро и решительно и на короткое время.  


"+":

"-":

вывод:

среда, 10 декабря 2008 г.

кратко Сакер Грин - Зачетки на стол! или Сессия

source
Описание:

ПЕРВАЯ ПАРТА
ЕГО СЛУШАЕШЬ ИМЕННО ТЫ И ПРИ ЭТОМ ТЕБЕ ИНТЕРЕСНО,
ЗНАКОМСТВО
«Мне нравится, когда ко мне обращаются по имени».
ПО ТВОЕЙ (ИЛИ ПО ЧУЖОЙ) ИНИЦИАТИВЕ СОЗДАЁТСЯ СИТУАЦИЯ, В КОТОРОЙ ТЫ КОНТАКТИРУЕШЬ С ПРЕПОДАВАТЕЛЕМ ТЕТ-А-ТЕТ, И В ЭТОЙ СИТУАЦИИ ДОЛЖНО ПРОФИГУРИРОВАТЬ ТВОЁ ИМЯ И/ИЛИ ФАМИЛИЯ (!).
Все можно исправить, если посещение тобой предмета станет регулярным, а подготовка систематической. Мнение преподавателя о тебе с лёгкостью поменяет свою полярность с минуса на плюс, и никаких проблем не возникнет.
 
Сейчас я опишу маркетинговый приём, который по карману лишь самым богатым компаниям мира. Суть его состоит в том, чтобы заполнить рекламой своей продукции визуальные (то, что видим) и аудиальные (то, что слышим) каналы людей .
и к первым товарам МЫ ОТНОСИМСЯ УЖЕ КАК К СТАРЫМ ЗНАКОМЫМ, о которых много знаем, слышали и видели, а не так, будто встречаем впервые.
АКТИВНОЕ СЛУШАНИЕ
С юда попадают студенты, которые внимательны и сосредоточены на преподавателе во время лекции, которым ИНТЕРЕСЕН ПРЕДМЕТ! Логика здесь очень проста, достаточно вспомнить себя в разговоре с каким-нибудь человеком, который тебя внимательно слушает, задаёт встречные вопросы, расширяющие значение твоих слов, и поддерживает твои идеи, не навязывая каких-то советов, как сразу же осознаёшь, на сколько позитивно ты расположен
РЕКОМЕНДАЦИЯ №1: ПЕРИОДИЧЕСКИ ЗАДАВАЙ ВОПРОСЫ ПО ТЕМЕ ЛЕКЦИИ. Тут надо помнить установившуюся закономерность: КАКОЙ ВОПРОС – ТАКОЙ ОТВЕТ. Поэтому в твоих же интересах, чтобы твой вопрос был не поверхностным, а имел небольшой «подкоп», в результате чего о тебе сложится мнение как о конструктивно мыслящем человеке.
Конкретизирующие вопросы – вопросы, предполагающие более подробное определение или разъяснение положения вещей и ситуации при помощи ответов на них .
Моделирующие – вопросы, которые проистекают из ситуации, созданной (смоделированной) тобой. Вспомогательные слова: допустим, предположим, если бы, представим.
 
Оценочные – вопросы, предполагающие самонаблюдение и самооценку преподавателя касательно высказанной им же информации . Отвечая на них, он раскрывается, что очень выгодно для нас. Начало вопроса: «как, по-вашему», «что вы думаете», «как вы оцениваете».
Информационные – вопросы, которые призваны восполнить дефицит информации. Такие вопросы помогают добыть дополнительные факты.
 
Повествовательные вопросы – представляют некий коктейль из вопросов оценочных и информационных. Преподаватель, отвечая на них, берет на себя роль рассказчика или стороннего наблюдателя, описывающего какие-либо процессы и события, но в отличие от ответов на информационные вопросы преподаватель вполне уместно может высказать свою субъективную точку зрения.
РЕКОМЕНДАЦИИ №2) должны быть УМЕСТНЫМИ, т. е. касаться темы и не быть слишком частыми. Самая оптимальная периодичность постановки вопроса – это раз в 10-15 минут, чтобы не стать чересчур навязчивым.
Чтобы спросить что-то, нужно обратить на себя внимание. Для этого п росто подними руку, не очень резким взмахом не очень выпрямленной и не очень напряженной руки.
ИНТЕРПРЕТАЦИЯ
-да», «конечно», «безусловно» и т. д., а это, дорогой мой, ни что иное, как СОГЛАСИЕ! Согласие, которое помогает устранить противоречия и установить взаимопонимание между людьми.
Поскольку коллективное сознание обладает не только желанием говорить, но и любопытством, то НАЧНИ ГОВОРИТЬ С ПРЕПОДАВАТЕЛЕМ СОВЕРШЕННО НА ДРУГУЮ ТЕМУ, отличную от той, которую мусолят твои одногруппники.
СУФЛЁР
Эти два случая – отличный шанс для тебя заработать бонусы, проявив себя как активный и внимательный студент. Для этого нужно стать «суфлёром» преподавателя , т.е. говорить то, чего он не сказал. Если он запнулся – подбери соответствующее слово/выражение для его мыслей. Если же он хочет, чтобы вместо него его мысль озвучили студенты, и при этом бросает вопрос в аудиторию – сделай и это!
И КИВАЕТ ГОЛОВОЙ…
СПОРИТЬ / НЕ СПОРИТЬ
ИГРА ПО ПРАВИЛАМ
без предупреждения о контрольной работе – отрывай листик и пиши молча; если говорят, что измерение ударной волны во время ядерного взрыва – это полезная информация, которая тебе пригодится в жизни, искренне интересуйся ею.
ЦЕЛЬ СТУДЕНТА – НЕ ПЕРЕДЕЛЫВАТЬ ПРЕПОДАВАТЕЛЯ, а НОРМАЛЬНО СДАТЬ СЕССИЮ.
Посещаемость .
ЧЕМ ХУЖЕ ТВОЯ ПОСЕЩАЕМОСТЬ ПАР (т. е. ТВОЁ ОТНОШЕНИЕ К УЧЁБЕ) , ТЕМ НИЖЕ И ОЦЕНКА ПОЙДЁТ В ТВОЮ ЗАЧЁТКУ.
 
Ну а если же ты работаешь, то об этом лучше вообще не говорить преподавателю, потому что РАБОТАЮЩИЙ СТУДЕНТ ПОЛУЧАЕТ ОБРАЗОВАНИЕ РАЗВЕ ЧТО ДЛЯ ГАЛОЧКИ.
неотложные дела . Договаривайся со старостой, чтобы не отмечала тебя, сделай механическое чучело, которое бы за тебя сидело на лекциях, или же зарекомендуй себя хорошо перед преподом, чтобы тот закрывал глаза на твоё отсутствие – делай что хочешь, лишь бы твои прогулы не резали глаза. И вот тогда ты действительно сможешь на что-то претендовать.
Мораль сей басни такова: если хочешь наивысший балл по какой-нибудь дисциплине, ходи на неё .
УХОДЯ С ПАРЫ ВМЕСТЕ С ОДНОГРУППНИКАМИ, ТЫ ИДЁШЬ НА ПОВОДУ У СВОЕГО СТАДНОГО ИНСТИНКТА! Поверь,
УДОВОЛЬСТВОЕ ОТ ПРОГУЛА – ЭТО ВСЕГО ЛИШЬ ИЛЛЮЗИЯ .
Думаю, до тебя уже дошло, ч то я плавно подвожу к тому, что ГРУППОВОЙ ПРОГУЛ МОЖЕТ БЫТЬ ТЕБЕ НА РУКУ! Ты просто не представляешь, насколько ты себя хорошо зарекомендуешь в глазах преподавателя, когда лишь ты один будешь
ЗА КАДРОМ
чем чаще ты входишь в контакт с человеком , тем круче мнение о тебе (извини за плоскость речи) .
Недопонял. После окончания пары ты можешь начать собирать своё барахло вместе с остальными, а можешь подойти к преподавателю и, сделав вид, что ты не во всем разобрался, уточнить у него
Консультация. Консультация – это ни что иное, как совет профессионала . Любая консультация любого специалиста будет стоит тебе денег. Но в этом контексте отношения студента и преподавателя более человечны
и
чтобы дать тебе консультацию, преподаватель должен выслушать, что именно тебя волнует. А КОГДА ТЫ ДОВЕРЯЕШЬ ЧЕЛОВЕКУ СВОИ ПРОБЛЕМЫ (ДЕЛА ЛИЧНОЙ ЖИЗНИ, КСТАТИ!), ТО В ОТВЕТ ОН ПРОНИКАЕТСЯ К ТЕБЕ ТАКИМ ЖЕ ДОВЕРИЕМ. Во-вторых, твоё обращение за консультацией к нем у – ЭТО НЕГЛАСНОЕ ПРИЗНАНИЕ ЕГО ПРОФЕССИАНАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ.
Обсуждение фактов.
«П очему нельзя всё это обсудить во время пары?», вспоминай следующий мой ответ: «ПОТОМУ ЧТО, ОБЩАЯСЬ С ПРЕПОДАВАТЕЛЕМ С ГЛАЗУ НА ГЛАЗ, ТЫ МОЖЕ ШЬ БЫТЬ УВЕРЕН, ЧТО ТВОИ ЛЮБОЗНАТЕЛЬНОСТЬ И ЭРУДИЦИЯ ТОЧНО БУДУТ ОТМЕЧЕНЫ И ОТЛОЖАТЬСЯ В ЕГО ПАМЯТИ, ЧЕГО МОЖЕТ НЕ ПРОИЗОЙТИ ВО ВРЕМЯ ПАРЫ, ГДЕ КАЖДЫЙ ХОЧЕТ ВСТАВИТЬ СВОИ 5 КОПЕЕК.
Дружеский разговор.
А как давно вы преподаёте в нашем вузе?
Вы во вторую смену тоже преподаёте?
Что вы заканчивали? (ответ) И после этого сразу стали у нас работать?
Вы преподавали в школе?
А в других вузах вы работали? (Если ответ «да») И где вам больше нравится?
На каких факультетах вы ещё читаете свой предмет?
А на вас когда-нибудь «давили», чтобы вы поставили какому-нибудь
Связь. А точнее средства связи! К ним мы относим мобильную связь и электронную почту.
ТОТ, КТО ИМЕЕТ ДОСТУП В ТВОЁ ЛИЧНОЕ ПРОСТРАНСТВО, БУДЕТ БЛИЖЕ К ТЕБЕ, ЧЕМ ТОТ, КТО ЛИШЁН ЕГО.
Зачастую преподаватели являются авторами учебников, по которым их же студенты и учатся. Такой преподаватель для студента всё равно, что открытие Америки для Колумба , потому что в подобны х случаях приоткрывается ширма на взгляды преподавателя. Мало того, что ты будешь знать, каких точек зрения лучше придерживаться во время ответов на семинарах, так у тебя ещё и появиться полная обойма тем для обсуждения на парах и после них. К тому же, если тебя библиотека не снабдила учебником,
у тебя
появляется дополнительный повод, чтобы «сконнэктиться» с преподом. Переговоры о покупке любого товара (в нашем случае – учебника) сопровождаются периодическими звонками, поэтому, скорее всего, сам преподаватель предложит тебе записать многозначное число в свой телефон .
Интервью .
слова «ПРЕССА» и «ЖУРНАЛИСТ». Я это понял будучи ещё студентом, когда культурные мероприятия я посещал, представляясь журналистом. У меня, конечно, было поддельное удостоверение, но в 70 % случаев я его даже не показывал. Просто подходил к организаторам и говорил, какое издание я представляю
 
и что меня должны были аккредитировать. Они, естественно, не находили в меня в списке приглашённых, но почти всегда почему-то верили на слово и пропускали .
 
СВОЮ ЖЕ ИНИЦИАТИВУ ЧТО-ТО СДЕЛАТЬ ДЛЯ НЕГО ТЫ ДОЛЖЕН РУБИТЬ НА КОРНЮ ! Потому что преподаватели не любят ПОДЛИЗ.
 
II . СЕМИНАРЫ
ЧИСТИМ ЯЗЫК
Умение чётко, грамотно и доступно выражать свои мысли ценилось во все времена.
голову. Одно условие: избегай слов-паразитов. Просто говори и наслаждайся чистотой своей речи, не обращая внимания на смысл .
возьми зеркало и начинай перед ним говорить всё, что приходит тебе в
ВЫСТУПАЙ, КАК ЦИЦЕРОН
Выступление студента на семинаре говорит преподавателю о том , что студент «работает», а не просто «отсиживается» на его парах.
ОТВЕТЫ СТУДЕНТА НА СЕМИНАРСКИХ ЗАНЯТИЯХ, НЕЗАВИСИМО ОТ ТОГО, ЧТО ОН ЗА НИХ ПОЛУЧАЕТ , ВСЕГДА УЧИТЫВАЮТСЯ ПРИ ВЫСТАВЛЕНИИ ИТОГОВЫХ ОЦЕНОК. Понимание
Подготовка . На этапе подготовки к выступлению идёт сбор материалов по теме семинарского занятия. Прежде чем откроются книги в библиотеке и загрузятся страницы сайтов с рефератами, хочу напомнить тебе о значении такого слова как «регламент».
 
Немаловажно, чтобы преподаватель выделил тебя среди других докладчиков. Отличиться же можно в 2-х случаях:
1) подготовить дополнительные материалы по теме семинара, которые не предусмотрены учебным планом.
 
оценивают.
2) сделать свой ответ содержательным и доступным для аудитории. Для этого тебе придётся предварительно просмотреть подготовленные материалы.
 
План своего выступления желательно составлять , когда источников информации у тебя больше двух. Это значительно упростит подготовку и систематизацию информации в уме. Ты также можешь прописать тезисы (надеюсь, ты знаешь, что это). При навыке выступлений и знании темы тебе достаточно будет одних тезисов для хорошего ответа . Преимущество тезисов в том, что ты на бумаге фиксируешь ключевые слова, которые кратко, но очень точно передают главную мысль, что делает твоё выступление
более доступным для публики.
Прежде всего, ты НЕ должен допускать наиболее распространённую ошибку студентов – ЧТЕНИЕ ВСЕГО ТЕКСТА ВЫСТУПЛЕНИЯ!
 
ВИЗУАЛЬНЫЙ КОНТАКТ С ЧЕЛОВЕКОМ – ЭТО ЛУЧШИЙ СПОСОБ АКТИВИЗИРОВАТЬ ЕГО СЛУШАНИЕ И ЗАИНТЕРЕСОВАТЬ ЕГО СВОИМИ СЛОВАМИ.
 
НЕ ГОТОВ
Этой простой фразой можно не только показать, что ты проигнорировал подготовку к семинару, но ещё и оградить себя от лишнего волнения при выступлении или ответах на чьи-то вопросы.
Когда я был студентом и знал о предстоящем семинаре, к которому не был готов, я доставал тетрадку или учебник и читал в транспорте по пути в академию. К огда приезжал – брал какие-нибудь распечатки у одногруппниц и читал их на переменах. Этого вполне было достаточно, чтобы иметь фундамент – минимальное представление о тех вопросах, которые выносятся на семинар,
Я не выходил с докладами, а просто сидел на своём месте и ждал, когда мой одногруппник завершит своё выступление. Когда наступало время «Ч», я поднимал руку, озвучивая свой жест примерно так: «Я хочу добавить». И говорил что-то такое, о чём не упомянул докладчик. Всего пару предложений. 3-4-х таких дополнений было обычно достаточно,
Обычно, чтобы дополнить, мне хватало времени, в течение которого длился ответ, чтобы найти необходимую информацию в конспекте или учебнике.
 
Регулярные добавления с места несколько отличаются от регулярных «полноценных» выступлений за кафедрой. Обилие последних расценивается преподавателями, как глупое желание студента пройти экзамен на «автомате», но ни как попытка вникнуть в суть предмета. У некоторых это прокатывает, а некоторые могут и преподнести «сюрпризик» на экзамене, мол, если ты такой умный и активный, то ответь мне, пожалуйста,
 
за свою письменную работу ты получишь оценку, которая будет отражать не только уровень твоих знаний, но и твою грамотность, и стиль изложения, и даже оформление, что в сумме складывает общее впечатление (мнение) преподавателя о твоей работе.
Каллиграфия .
ПОЗИТИВНО НАСТРАИВАЕТ ЧИТАТЕЛЯ к написанному тексту до того, как тот начинает его с ним знакомиться .
 
О птимальный размер прописей для нормального восприятия человеческим глазом давно установлен учёными, он составляет 5–6 мм. Именно таку ю высоту имеет тетрадная клетка, поэтому желательно за её верхние пределы не вылезать. Что касается длины, то одна прописная буква должна занимать 2/3 тетрадной клетки, то есть в среднем на каждые две клетки припадает 3 буквы. После написания нескольких предложений рука обычно привыкает к такому шрифту, поэтому проблем с этим у тебя не будет.
последнее: когда студент пытается писать каллиграфично, это всегда заметно и в итоге поощряется, что тебе же сыграет на руку.
Раскрытие смысла . Лучший способ убедить преподавателя в своих знаниях – это продемонстрировать владение спецтерминологией , относящейся к предмету.
Любая известная тебе дополнительная информация, относящаяся к людям, событиям, процессам и явлениям, которые фигурируют в твоей работе, может быть помещена в скобки и служить расширенным объяснением некоторых её пунктов.
Авторитетное лицо .
Когда мы встречаем имена известн ых людей в академической литературе, У НАС НЕ ВОЗНИКАЕТ СОМНЕНИЙ ПО ПОВОДУ ЕЁ ТОЧНОСТИ, ПРАВДИВОСТИ И ОБЩЕПРИЗНАННОСТИ.
 
 
Сплошной текст .
 
У ПРЕПОДАВАТЕЛЯ СКЛАДЫВАЕТСЯ ВПЕЧАТЛЕНИЕ, ЧТО ТЫ НЕ СПИСЫВАЛ В СПЕШКЕ ТЕКСТ КОНСПЕКТА, А РАЗМЕРЕННО ИЗЛИВАЛ СВОИ МЫСЛИ НА БУМАГУ.
 
 
Системы восприятия человека (модальности):
Визуальная (зрение).
Аудиальная (слух).
Кинестетическая (ощущения тела).
Олфакторная (запах).
Густаторная (вкус).
 
Когда что-то неясно написано, это тормозит его, заставляет перечитывать, забирает его личное время, а в результате негативно сказывается на твоей оценке.
 
 
ИТОГОВЫЕ ПРОВЕРКИ ЗНАНИЙ
(ЭКЗАМЕН / ЗАЧЁТ / МОДУЛЬ)
 
ВНЕШНИЙ ВИД
Внешний вид отвечающего студента является одним из факторов, влияющих на его успех.
 
 
Он должен способствовать непринуждённости студента, поэтому, во-первых, не стоит одеваться чересчур «экзотично», в о-вторых, одежда должна быть опрятной ( постиранной, выглаженной, если надо – заправленной и т. д.).
УВЕРЕННОСТЬ ТВОРИТ ЧУДЕСА
Уверенность. В каком бы словаре мы не искали значение этого слова, везде оно будет иметь положительную подоплеку. Уверенность в завтрашнем дне, уверенность в любимом человеке или уверенность в своих силах – в каком бы словосочетании мы не употребляли это слово, в ассоциациях будет всплывать что-то стабильное, достоверное, точное,
Уверенность в собственных знаниях – очень интересное состояние человеческого мозга, порождающее убеждение в правильности и правдивости его слов.
 
И любая информация, неизвестная преподавателю, будет также засчитываться как правильная и правдивая только лишь потому, что студент в ней уверен.
Главный признак уверенности – это непоколебимое внутреннее равновесие, которое отражается и во внешнем поведении человека.
 
УМЕНИЕ ДЕРЖАТЬ СЕБЯ В РУКАХ, КОТОРОЕ ПОДТВЕРЖДАЕТ ТВОЮ УВЕРЕННОСТЬ В ЧЁМ-ЛИБО, ДАЁТ ТЕБЕ ВОЗМОЖНОСТЬ ЧТО УГОДНО ВНУШАТЬ ДРУГОМУ ЧЕЛОВЕКУ, ДАЖЕ ЕСЛИ ЭТОТ ЧЕЛОВЕК – ПРЕПОДАВАТЕЛЬ!
 
Любое неприятное ощущение (в том числе и волнение перед экзаменом) может возникать только благодаря тому, что ты его воспроизводишь.
Самый простой способ укротить своё нервное волнение – это вспомнить его из прошлого опыта в деталях (сиплый голос историка, парта, за который ты сидел, портреты великих людей на стенах и т. д.). Т ы должен быть там, глядя на себя со стороны и на всё, что тебя окружало , переживая те ощущения вновь. Воспоминание ситуации с наблюдением себя со стороны ослабляет ощущение волнения в настоящем.
 
Рефрейминг ». Она заключается в том, что ты переносишь комфортное состояние, пережитое тобой или кем-либо в прошлом, в настоящее.
человека из жизни или киношного персонажа , который своим равнодушным отношением к житейским проблемам вызывал у тебя восхищение, внушая тебе всем своим видом , что ему глубоко всё равно, что с ним произойдёт .
 
* 87.14% 118/136
Необязательно воспроизводить собственный опыт, достаточно вспомнить
Поза .
Необязательно воспроизводить собственный опыт, достаточно вспомнить человека из жизни или киношного персонажа , который своим равнодушным отношением к житейским проблемам вызывал у тебя восхищение, внушая тебе всем своим видом , что ему глубоко всё равно, что с ним произойдёт
Поза .
Наиболее удачную позицию, соединяющую в себе и вальяжность, и раскованность, и комфорт, ты займёшь, если сядешь с ровной осанкой, прислонившись к спинке стула и направив корпус прямо в сторону преподавателя. То, как ты расположишь ноги – уже дело удобства , главное – не разваливать их в разные стороны, а складывать так, чтобы они ни на градус не разворачивали твой корпус от экзаменатора,
 
Что касается рук, то они не должны замыкаться, не должны подпирать голову и не должны делать никаких отвлекающих движений. Единственное, чем можно занять их, так это жестикуляцией.
Жестикуляция .
ПОЧЁСЫВАНИЯ ЗАТЫЛКА, ШЕИ ИЛИ БРОВЕЙ, ПРИКЛАДЫВАНИЕ РУК К ГУБАМ ИЛИ ЩЕКАМ, ОБЛОКАЧИВАНИЕ ГОЛОВЫ НА КИСТЬ.
быть постоянно на виду (т. е. на столе, а не под ним). Во-вторых, необходимо стараться, как можно чаще обращать открытые ладони к преподавателю, что будет расцениваться как открытое и дружелюбное отношение к нему.
Очень сильный эффект убеждения имеет жестикуляция, которая сопровождает твою речь. Наиболее естественно жесты выгля дят, если их производить неторопливо и в такт своей речи.
Также нужно тщательно подбирать
«Так что же нужно делать?» – спросишь ты. Во-первых, твои руки должны
Вращение кистей , которые как бы описывают кончиками пальцев один общий воображаемый круг, указывает на второстепенность или маловажность произносимых тобой слов, выражая таким образом твоё желание быстро их прогнать, не сосредотачивая на них особого внимания.
Загибание пальцев очень чётко подчёркивает какие-либо перечисления. Жестом-аналогом могут быть небольшие взмахи кистями и их опускания на каждом слове из списка перечисления.
Взгляд .
 
Невозможно убедить человека в чём-либо, если не контактировать с ним зрительно.
Очередной плюс визуального контакта заключается в твоём мета-сообщении преподавателю, главная мысль которого приблизительно такова: «РАЗ Я ДОЛЖЕН ГОВОРИТЬ, ТО ТЕБЕ ПРИДЁТСЯ МЕНЯ ВЫСЛУШАТЬ».
 
Как говорить.
ОТВЛЕКАЙ
Преподы обладают одним удивительным свойством. Очень часто им бывает совершенно не интересно слушать ответ студента на попавшийся билет.
НУЖНО ПЕРЕМЕСТИТЬ В ЕГО УМЕ АКЦЕНТ С ПОДГОТОВЛЕННОГО ДЛЯ ТЕБЯ ВОПРОСА НА ДРУГИЕ МЫСЛИ.
Вспомни какой-нибудь пример или историю, которую преподаватель рассказывал ещё на лекции или семинаре и которая прямо относится к твоему вопросу на зачёте/экзамене. Воспроизведением этого примера или истории ты не только заполнишь весь его мыслительный процесс, но и выставишь себя в хорошем свете, мол, «к вашим словам я всегда был внимательным».
ЕСЛИ НЕ ЗНАЕШЬ
Паника, возникшая от увиденного вопроса в билете, о котором ты никакого представления не имеешь, зачастую преждевременна. Не спеши перетягивать билет. Для экзаменатора не существует тяжёлых или лёгких вопросов – они все для него одинаковы.
листиком, ты однозначно что-то вспомнишь, что-то приплетёшь из другой темы, «подольёшь воды» – и какой-никакой ответ уже будет. К тому же, используя вышеописанные приёмы можно ответить лучше , чем много зная, но не умея это должным образом подать.
 

ВСЕГО СРАЗУ ГОВОРИТЬ «Я НЕ ЗНАЮ ОТВЕТА», ЧТОБЫ БЫСТРЕЕ ПЕРЕЙТИ К НОВОМУ ВОПРОСУ ИЛИ ЖЕ К ВЫСТАВЛЕНИЮ ОЦЕНОК.


"+":

"-":

вывод:

кратко Сказать жизни – «Да». Упрямство Духа

source
Описание:

наибольшие шансы выжить, по наблюдениям Франкла, имели не те, кто отличался наиболее крепким здоровьем, а те, кто отличался наиболее крепким духом, кто имел смысл, ради которого жить.

Закономерность – что он прошел через все это, сохранив себя, свою личность, свое «упрямство духа», как он называет способность человека не поддаваться, не ломаться под ударами, обрушивающимися на тело и душу.
 
Богу, если он есть, важнее, хороший ли Вы человек, чем то, верите Вы в него или нет».

В тот раз, кстати, никто почему-то не схватил даже насморка. Впоследствии у нас бывали подобные тривиальные поводы для удивления. Те из нас, кто изучал медицину, имели возможность убедиться: учебники лгут! В них написано, что человек не может обходиться без сна более стольких-то часов – вранье! Это только выдумки, что человек не может того или иного делать, не может спать, «если не», не может жить «без…»!
Из других подобных неожиданностей можно упомянуть следующие: разумеется, пришлось забыть о зубных щетках, разумеется, мы испытывали жесточайший авитаминоз, но состояние десен было лучше, чем когда-либо раньше, в периоды самого здорового питания. Да мало ли что еще оказалось возможным! Полгода носить одну рубашку, пока она буквально не истлеет на теле, много дней подряд не умываться, потому что замерз водопровод, не мыть руки, вечно грязные от земляных работ, и обойтись без ран и воспалений –
правда, до тех лишь пор, пока не начались отморожения. Или: человек, которого прежде будил малейший шорох в соседней комнате, сейчас засыпает, едва свалившись на нары, спит бок о бок с товарищем, храпящим ему в самое ухо. Приходишь к выводу, что прав был Достоевский, определив человека как существо, которое ко всему привыкает. Если бы нас спросили, насколько это верно, мы бы ответили: «Да, это так. Человек ко всему привыкает. Но не спрашивайте нас – как».
«Броситься на проволоку»?
Выбритый мужчина выглядит моложе, и щеки ведь розовеют, когда их поскребешь. Только не болеть, не выглядеть больным! Хотите жить – производите впечатление работоспособного. Достаточно самого маленького упущения – и все пропало!
Поэтому еще раз – брейтесь! Стойте и ходите прямо!
Угасание нормальных чувств продолжалось и продолжалось. Вначале заключенный не мог выносить тех садистских экзекуций, при которых его заставляли присутствовать; он отводил взгляд от своих товарищей, часами приседавших и встававших в грязи в темпе, диктуемом ударами. Но проходят дни, недели, и он начинает реагировать иначе. Ранним утром, еще в темноте, стоит он в своей колонне у ворот лагеря перед маршем на работу; где-то рядом раздается вопль боли, он оборачивается и видит: его товарища
ударами сбивают с ног, поднимают и снова сбивают. Почему? За что? Его товарищ болен, у него высокая температура, но, на его несчастье, жар начался только этой ночью и у него не было возможности своевременно измерить температуру в лазарете и остаться в бараке как больному. Теперь его наказывают как симулянта, отлынивающего от работы.
Мучительная картина, но нашего заключенного, находящегося уже на второй стадии психологического реагирования, это уже не трогает. Равнодушно, как- то
Брезгливость, страх, сострадание, возмущение – ничего этого заключенный теперь уже не в состоянии испытывать. За несколько недель в лагере он видел столько страдающих, больных, умирающих, мертвых, что такие картины его уже не трогают.
Апатия, внутреннее отупение, безразличие – эти проявления второй фазы психологических реакций заключенного делали его менее чувствительным к ежедневным, ежечасным побоям. Именно этот род нечувствительности можно считать необходимейшей защитной броней, с помощью которой душа пыталась оградить себя от тяжелого урона.
 
Причиняемая побоями телесная боль была для нас, заключенных, не самым главным (точно так же, как для подвергаемых наказанию детей). Душевная боль, возмущение против несправедливости – вот что, несмотря на апатию, мучило больше. В этом смысле даже удар, который приходится мимо, может быть болезненным.
 
Возвращаясь к апатии как главному симптому второй фазы, следует сказать, что это – особый механизм психологической защиты. Реальность сужается. Все мысли и чувства концентрируются на одной-единственной задаче: выжить! И вечером, когда измученные люди возвращались с работ, от всех можно было слышать одну фразу– вздох: ну, еще один день позади!
«делает», – результат внутреннего решения самого человека. В принципе от каждого человека зависит – что, даже под давлением таких страшных обстоятельств, произойдет в лагере с ним, с его духовной, внутренней сутью: превратится ли он в «типичного» лагерника или останется и здесь человеком, сохранит свое человеческое достоинство.
 
открывается, даже в самых тяжелых ситуациях и в последние минуты жизни, множество возможностей придать жизни смысл. Это зависит от того, сохранит ли человек силу духа, достоинство и самоотверженность или же в до предела заостренной борьбе за самосохранение утратит свою человечность и полностью превратится в стадное животное, о котором нам напоминает психология узников концлагеря; от того, осуществил человек или утратил те ценностные возможности, которые предоставили ему его ситуация страдания и его тяжелая судьба,
 
, от того, оказался ли он «достоин своих мучений» или нет.
Ницше:
«У кого есть „Зачем“, тот выдержит почти любое „Как"“.
Надо было в той мере, в какой позволяли обстоятельства, помочь заключенному осознать свое „Зачем“, свою жизненную цель, а это дало бы ему силы перенести наше кошмарное „Как“, все ужасы лагерной жизни, укрепиться внутренне, противостоять лагерной действительности. И наоборот: горе тому, кто больше не видит жизненной цели, чья душа опустошена, кто утратил смысл жизни, а вместе с ним – смысл сопротивляться.
Такой
быть поставлен иначе. Надо выучить самим и объяснить сомневающимся, что дело не в том, чего мы ждем от жизни, а в том, чего она ждет от нас. Говоря философски, тут необходим своего рода коперниканский переворот: мы должны не спрашивать о смысле жизни, а понять, что этот вопрос обращен к нам – ежедневно и ежечасно жизнь ставит вопросы, и мы должны на них отвечать – не разговорами или размышлениями, а действием, правильным поведением. Ведь жить – в конечном счете значит нести ответственность за
правильное выполнение тех задач, которые жизнь ставит перед каждым, за выполнение требований дня и часа.
конкретности допускает один ответ на вопрос – правильный. И коль скоро судьба возложила на человека страдания, он должен увидеть в этих страданиях, в способности перенести их свою неповторимую задачу. Он должен осознать уникальность своего страдания – ведь во всей Вселенной нет ничего подобного; никто не может лишить его этих страданий, никто не может испытать их вместо него. Однако в том, как тот, кому дана эта судьба, вынесет свое страдание, заключается уникальная возможность неповторимого подвига.

«То, что ты переживаешь, не отнимут у тебя никакие силы в мире». То, что мы осуществили в полноте нашей прошедшей жизни и ее опыта, – это наше внутреннее богатство, которое никто и ничто не может у нас отнять. Это относится не только к тому, что мы пережили, но и к тому, что мы сделали, ко всему тому возвышенному, о чем мы думали, к тому, что мы выстрадали, – все это мы сохраним в реальности раз и навсегда.


"+":

"-":

вывод:

вторник, 9 декабря 2008 г.

кратко Как девушка плюет на отношения

source
Описание:


Для тебя жизнь без этой девушки не имеет смысла. Ты живешь от встречи до встречи, ты тратишь деньги без счета, ты готов доказать ей свою любовь всеми способами, включая снятие Луны с неба…Ты уверен, что и она в свою очередь к тебе не равнодушна, но почему-то проявляет странную нерешительность. Ты покорно ждешь, когда же наконец она подаст тебе сигнал. А сигнала все нет и нет.
Если девушка на “Ты меня любишь?” загадочно молчит, не нужно торопиться принимать ее молчание за знак согласия. Вот несколько признаков, показывающих, что она просто водит тебя за нос.

Она говорит, что “любит тебя иначе”. Если она тебе кажется бесплотным ангелом, это еще ничего. Но если в твоем присутствии она сама себе кажется бесплотным ангелом - шансы у тебя нулевые. То, что она при этом произносит слово “любовь” - значения не имеет. Не стоит думать, что женщина отличается от мужчины больше, чем хомячок от трактора “Беларусь”, но о “любви” разных разновидностей они, действительно, говорят в десять раз чаще, чем мужчины. Если она с одинаковой нежностью любит тебя, своего кота Бандераса, певицу Джениффер Лопес и мороженое “Пилюлька” - тебе еще рано заказывать обручальные кольца. Если девушка назойливо повторяет, что “любит тебя как друга (брата, свата, дедушку, бабушку)”, громко чмокает в щеку и презрительно морщится при всяком намеке на секс, это означает, что ты, конечно, неплохой парень, но ее от тебя тошнит.
Она тебя то приближает, то отталкивает. После приятного вечера в ресторане, вина и томной музыки, она сомлела и вы целовались под луной всю ночь до утра. Потом ты отвез ее домой, упиваясь победой. Но назавтра обнаруживается, что ты ничего не достиг. При встрече с тобой она, по-прежнему, мила и холодна, при попытке поцеловать ее - отстраняется и делает удивленные глаза, так что вскоре тебе начинает казаться, что эта ночь любви тебе просто приснилась. Скрипя сердцем, ты тоже начинаешь вести себя сдержанно. Тогда она вдруг становится удивительно ласкова, делает многообещающие намеки и нежно касается ручкой твоего плеча. Но стоит тебе поверить ее заигрыванию и разнежиться - с тобой снова начинают обращаться, как с обнаглевшим щенком, повадившемся прыгать на стол за печеньем. Смирись с печальной истиной: ты для нее просто живой тренажер на умение флиртовать, эспандер, на котором она накачивает свои навыки обольщать.
Она ничего не дарит тебе или отдаривается пустяками. Подарки - очень важный индикатор уровня отношений между людьми. Не так страшно на новогоднем банкете преподнести жене директора кружевной бюстгальтер, как получить от своей избранницы на Валентинов день коробочку канцелярских скрепок или “Справочник юного атеиста”. Если подарки не интимные - отношения не интимные. Если в ответ на твои дары любви она преподносит тебе вещицу под девизом “Не плюй в меня - я тебе пригожусь”, должно быть, она не очень-то стремится доставить тебе радость и намекнуть на возможность других, более сладких, даров. Если ты ей даришь духи, а она тебе - жвачку; или ты ей свою фотографию в розовых плавках-стрингах, а она тебе китайский ежедневник - значит, ты для нее значишь не больше, чем сосед по подъезду.
В ваших ссорах ты всегда просишь прощения первым. Допустим, твоя лапочка, в роли почетного штурмана, на скорости 120 км/ч разложила автодорожную карту по всему лобовому стеклу. У тебя вырвалось несколько эмоционально окрашенных выражений. Верно ли, что ты на следующий день бежишь дарить ей цветы и шоколадки? И если случится так, что ты застукаешь ее, целующуюся с каким-то пижоном, и этот пижон испортит тебе своими ботинками всю прическу, - верно ли, что это ты будешь потом умолять ее “забыть и все простить”? И если она опоздает на свидание на полтора часа - не ты ли окажешься в этом виноватым и понесешь суровое наказание в виде лишения права держать ее пальто, пока она посещает дамскую комнату? Если твой ответ “да” - это означает, что ваши отношения нельзя назвать равными. Она попросту не дорожит тобой.

Ваши отношения уже долгое время не сдвигаются с мертвой точки. Если вы застыли на уровне “кино и луна-парк” - это конец. Даже если вы зациклились на этапе регулярного (раз в неделю, по пятницам с 19:00 до 19:15) торопливого секса в раздевалке спортклуба - это тоже нельзя назвать полноценной любовной связью. И если ты делаешь все со своей стороны, чтобы уменьшить расстояние между вами, а она тихо саботирует все твои усилия - это опасный признак. Девичья нерешительность в данном случае - это сложный и скучный способ сказать, что она в тебе не заинтересована и просто не находит повода от тебя избавиться. Если ей не хватило полугода, чтобы решиться на следующий шаг, вероятно, она уже не сделает его никогда… Если ты чувствуешь, что вы давно буксуете на одном месте, значит, под колесами у вас что-то, сильно напоминающее болото.

Она рассказывает тебе о другом мужчине. Ты, конечно, считаешь, что это признак особого доверия между вами. И покорно просиживаешь вечера, давя в себе ревность и слушая, как ее оставил с носом какой-то негодяй. Ты надеешься, что когда-нибудь она оценит твою верность и преданность, так выгодно отличающиеся от паскудного нрава героя ее романа, и падет в твои надежные объятия. Если барышня тебе попалась со “священным огнем” в груди, то она еще встанет перед тобой в драматическую позу и будет озвучивать свою увлекательную душевную борьбу: “Я вырву это чувство из своего сердца! Я преодолею эту унизительную слабость! У меня есть мужчина, который меня понимает и любит. Лучше синица в руках, чем журавль в небе, я должна, я смогу, я докажу…” - и т.д. Сообщаю любителю камерных спектаклей: все это означает, что ты для нее - еще одна подружка, перед которой можно красиво пострадать, раз уж на профессиональную сцену пробиться не удалось. Сердце ее принадлежит другому.

Она звонит тебе только тогда, когда ей что-то от тебя нужно. Ты думаешь, что если она звонит тебе несколько раз в неделю, то других доказательств того, что она влюблена в тебя по уши, не требуется. Но если вспомнить, то каждый ее звонок тебе начинается с фразы: “Ты бы не мог…”, “А у тебя есть?” и “Можно тебя попросить…” Она даже периодически проявляет инициативу встретиться, чтобы вместе что-нибудь сделать: привезти с дачи кресло, починить пылесос, помочь ей установить интегрированный программный пакет “Макияж стратегического назначения” или потравить крыс в погребе - мало ли романтических занятий для влюбленной пары? Но она еще ни разу не захотела увидеться с тобой просто так, без какого-нибудь неотложного дела. Ты гордишься тем, что ты ей необходим. Что же, это правда, ведь ты для нее - дармовое бюро услуг, такси и кредитный банк в одном флаконе. Но любовь тут не при чем, ей просто удобно сидеть у тебя на шее.

Она смеется над тобой. Твоя девушка не упускает случая отточить на тебе свой, и без того острый, как бритва, язычок или заливисто хохочет, когда в ее присутствии кто-то другой упражняется в остроумии на тему твоего роста, места работы, формы носа, количества денег и оригинальной прически твоей мамочки? Не нужно думать, что просто она такая веселая и озорная, и что насмешливые слова - это только колебания воздуха, которые ничего не стоят, а в глубине сердца она тебя нежно и трепетно любит. Любовь – могила для чувства юмора. Суди по себе: ведь если кто-то в твоем присутствии скажет, что твоя возлюбленная похожа на Винни-Пуха, которому насильно сделали педикюр, - ты же не станешь радостно гоготать, а надаешь оскорбителю по оскорбляющему органу. И если она спокойно и даже с энтузиазмом позволяет другим над тобой смеяться и сама не отстает, это означает, что она тебя не только не любит, но и не уважает.

[Если ваши отношения с девушкой дошли до той стадии, когда она совершенно не проявляет инициативы, игнорирует ваши интересы и чувства, держит вас в качестве запасного аэродрома, в обнаженном виде совершая посадки только на основной аэродром, то лучше не пытаться реанимировать их. Процесс гниения можно задержать, но не остановить! И уж тем более не пустить вспять! Гораздо важнее осознать свои ошибки, которые дали возможность появиться такому отношению на свет. И создать новые отношения с другим человеком, не наступая на старые грабли. Если вы хотите пройти школу любви быстро и наименее болезненно, то вы сможете это сделать на практических пикап тренингах Академии Знакомств с использованием спецоборудования, где в реальных условиях научитесь профессионально знакомиться, уверенно проводить свидания и легко развивать отношения, оставаясь в них лидером, а не марионеткой.]
Она показывает интерес к тебе только если чувствует, что ты можешь от нее ускользнуть. Пока она уверена в твоей безумной любви, она даже не пытается сделать вид, что ты ей нужен. Она вытирает о тебя ноги и оскорбляет тебя в присутствии твоих друзей. Слепому видно, что твоя любовь безнадежна. В какой-то момент ты смиряешься и решительно посылаешь жестокую мучительницу ко всем чертям (разумеется, не вслух при всем честном народе, как это сделал бы кривоногий ковбой в пыльной шляпе, а про себя, наедине с пятой банкой пива). Ты перестаешь бегать за этой ледяной королевой, знакомишься с симпатичной девчушкой и потихоньку начинаешь чувствовать себя лучше. Как вдруг твоя роковая любовь звонит тебе сама и торжественно заявляет, что ты разбил на мелкие кусочки ее нежное сердце. В тяжелых случаях она заявится к тебе на дом, надает по щекам ни в чем не повинной заместительнице и будет загадочно намекать на самоубийство. Польщенный, ты поспешно возвращаешься на свое прежнее место у ее ног. Ты думаешь, что раз она тебя ревнует, то это значит, она тебя любит. Но на самом деле, это не ревность, это здоровый кулацкий инстинкт обнаглевшей собственницы.
Ее совершенно не заботит твоя карьера. Плохо, когда женщина интересуется исключительно финансовым статусом своего мужчины. Еще хуже, если она вообще им не интересуется. Бескорыстие любящей женщины принципиально отличается от равнодушия постороннего человека, которого совершенно не тревожат твои успехи и неудачи. Если ты выражаешь беспокойство, что тебя вот-вот попросят с работы, а она переводит разговор на гадкую парикмахершу, которая “совершенно не то сделала, что я хотела”, - должно быть, твои проблемы никаким образом не могут пошатнуть ее душевное равновесие. И если она устраивает скандал из-за того, что ты не можешь сопровождать ее на вечеринку, потому что будешь занят допоздна на службе, - видимо, она вообще никак не соотносит твою карьеру со своими жизненными планами. Вероятно, у нее вообще нет на тебя никаких планов, и твоя жизнь для нее столь же чужда, как отдаленная галактика. Случись там глобальная термоядерная война – эхо взрывов не потревожит ее локона.



"+":

"-":

вывод:

суббота, 6 декабря 2008 г.

КАК МОЖНО ДОСТИЧЬ НЕОБХОДИМОЙ САМОДИСЦИПЛИНЫ?

source
Описание:
КАК МОЖНО ДОСТИЧЬ НЕОБХОДИМОЙ САМОДИСЦИПЛИНЫ?
Дисплина не обязательно вопрос железной воли. Гораздо важнее наши цели. У тех, у кого нет целей, могут не быть дисциплинированными, для чего бы это нужно? Однако чем конкретнее цель, тем больше кажется разумным придерживаться наших планов. Чем более честное у нас представление о целях, тем меньше нужно «дисциплины». Страсть заменяет железную ДИСЦИПЛИНУ
Во всяком случае, НУЖНО выбрать задания для Себя и проверять ИХ выполнение. Вопрос: как можно достичь этого? Ответ: тем, что Вы в одном лице начальник и подчиненный, даже тогда, если вы частный предприниматель, всякую работу выполняйте так, если бы Вы были наемным рабочим и Ваш начальник проверяет Вас.
Как частный предприниматель. Вы должны мысленно играть две роли: начальника и подчиненного. Как начальник - разработать стратегию, а как подчиненный - дисциплинированно выполнить ее.
Когда Вы выбираете для себя задачу, должны понимать, что выполнить ее придется Вам же.
Вам следует жестко держать себя в руках. Вы не можете себе позволить расслабиться так, чтобы не следовать плану. Начальник, живущий в Вас, должен вытравить все те непродуктивные привычки, которые живущий в Вас подчиненный приобрел за многие годы.


"+":

"-":

вывод:

кратко Леви Приручение страха

source
Описание:

СВЕТИ СТРАХУ В ГЛАЗА.
старинный совет.
 
Предложение №1
Изучи карту своего страха
Нарисуй телесную карту своего страха.
Предложение №5 (важнейшее)
Метод Колобка: ЭТО ОДНО
Что у тебя получается легко, непринужденно, уверенно? Плавать? Гвозди забивать? Вспомни это хорошо и представь ярко, картинно. Изобрази – будто делаешь. Или просто – делай.
Делай то, что ты делаешь уверенно, непосредственно перед тем, что пока еще тормозится.
Кодекс Оценочной Независимости
Отныне я перестаю дрожать за стоимость свою и всех, кто ставит мне оценки, собственноручно ставлю к стенке – пускай поджилками трясут! – теперь я сам свой высший суд.
Того, кто мне назначит таксу, немедленно пошлю по факсу и, музу возблагодарив, припомню собственный тариф.
Ну что, попрятались с испугу?
Эй, критик, где же ты, козел?..
Я возлюбил самообслугу как наименьшее из зол и лишь в полете
полете к горным высям, где ослепительно светло, тому, кто так же независим, жму лапу, а верней, крыло.
Да здравствует отвага птичья и мир в сохранности и целости!
Ударим манией величия по комплексу неполноценности! Вперед и выше! – на КОНе
Пегасе имени мене!..
Иван Халявин
Уверенность должна быть беспричинной!
Я вне оценок – так и настраивай себя изо дня в день.
Учись не нравиться
В практической жизни приходится учиться не только нравиться, но и не нравиться.
Всякое общение – обучение
Ко всякому общению относись как к тренировке другого общения, еще предстоящего. Как к репетиции. Как к исследованию, результат которого
Рискуй
вон!
Предлагаю: прежде чем попытаться расслабиться – подрожи на всю катушку и потанцуй до упаду!.. И поори, если хочется. И побей когото воображаемого изо всех сил, можно себя… Чтобы успокоиться, потрудись расстроиться и покажи, как выходит!..
ПРИНЯТЬ ОСВОБОЖДАЮЩЕЕ ПОЛОЖЕНИЕ. Легли или сели… Устроились, расположились… Поуютнее, поудобнее… Уже может быть хорошо. Освобождение уже происходит… И теперь можно
ДАТЬ СЕБЕ ВРЕМЯ. Стоп, стоп… Подождемка пока обозревать свои зажимы, отлавливать их как блох, подождем… Они есть, конечно, куда же денутся, ну и пускай пока поживут, побродят, поиграют в прятки… Выждали парудругую минут… Теперь можно начать
ПРОМЕЖУТОЧНЫЕ ДЕЙСТВИЯ. Подышать свободно, попредставлять
попредставлять себе разные приятные вещи, посамовнушать чувство тепла, уютно согреться… Послушать тиканье часов или приятную музыку (включив ее предварительно)… Вот теперь можно
ПРИЦЕЛЬНО СНИМАТЬ ЗАЖИМЫ – поговорить со своим телом… Сначала лучом внимания делаем размашистые движения (ноги… руки… шея… спина… грудь… живот… поясница и таз… лицо… снова ноги…) – затем гдето задерживаемся (правый локоть… надбровье…).
Время от времени обзор повторяем
и опять остановка… Замечаем области, где зажато (большой палец левой ноги… переносье…). Достаточно бывает иной раз заметить зажим, скользнуть по нему вниманием, чтобы он пропал… А если этого недостаточно, можно ДЕЛАТЬ ОСВОБОЖДАЮЩИЕ ДВИЖЕНИЯ.
Если, например, у человека «писчий спазм» – вызываемое неуверенностью и страхом неуправляемое напряжение мышц руки, держащей карандаш или ручку, судорожное напряжение, очень похожее на судорогу заикания, – то ему предлагается вызывать у себя эту судорогу нарочно и как можно сильнее – и… спазм исчезает.
Если человека мучает страх, парализующее волнение – перед выступлениями, например, перед полетом на самолете или перед поездкой в лифте, – психотерапевт
Как можно выразительнее изображать, возводить в гротеск!
И страх уменьшается, а затем уходит…
«Не спите ночью? – говорил Франкль пациентам с бессонницей. – Прекрасно. Старайтесь не спать! Старайтесь изо всех сил, бодрствуйте! Боритесь с мельчайшей крупицей сна! Добросовестно, честно боритесь, как делает это ребенок, когда ему интересно еще пободрствовать, поиграть, позабавиться,
позабавиться, хотя уже наступило скучное время спать. Посмотрим, что из этого выйдет, сумеете ли вы одолеть сон…»
Пациенты, выполнявшие это назначение добросовестно, с изумлением сообщали, что после какогото критического момента сон вдруг начинал сваливать их так быстро, как никогда – словно подземная река, наконецто прорывшая себе русло…
Флегматику, чтобы преуспеть или просто получить удовольствие, нужно этого хотеть очень сильно (что ему как раз и труднее всего – очень сильно хотеть!).
Сангвинику – хотеть просто сильно (ему это легко, так обычно и бывает, но, увы, ненадолго).
Холерику – просто хотеть (а это «просто» для него вовсе не просто, потому что холерик хочет почти всегда слишком сильно).
А у тормозимого, легко подавляемого меланхолика и желание умеренной силы может вызвать зашкаливание; поэтому лучше всего
 
всего именно для него не хотеть ничего, и все будет наилучшим образом удаваться – точно по формуле «чем меньше женщину мы любим, тем легче нравимся мы ей».
Пациенту и другой заинтересованной стороне объявляется, что в течение такогото срока в целях восстановления нервной энергии не рекомендуется или даже запрещается именно то, в чем проблема…
При этом, однако, разрешается находиться в обществе заинтересованной стороны, разрешаются некоторые проявления интереса и нежности, разрешается, короче говоря, все, кроме… При таком условии, если только пациент не чересчур педантичен…
Воспоминазм Ивана Халавина
Предложение №20
Испугай себя сам
Учись в спокойном состоянии произвольно вызывать телесные признаки страха. Если телесная карта страха уже составлена, это легко.
Допустим: при страхе ссутуливаются плечи, дрожат коленки, напрягается лицо, зажимается дыхание…
Два раза в день по три минуты старайся вызывать все эти признаки, вспоминай свои состояния страха и подражай им. Делай то же при беспокойстве и тревоге,
 
когда страх приближается… А потом делай наоборот!
В любом общении всегда помни: Внутренний Ребенок живет в каждом!..
Когда ты научишься ощущать это в живой жизни, конкретно – общение станет для тебя открытою книгой. Под любым видом всегда обращайся к Внутреннему Ребенку своего собеседника, пусть этот человек даже и намного старше, сильнее, умнее, и пусть ты в данный момент от него житейски, конкретно зависишь (допустим, экзаменатор или начальник). Тем более!..
Любой собеседник может быть
Знай: каждым можно психологически управлять, если находится доступ к его Внутреннему Ребенку. Помни о том, что точно таким образом и другие осознанно или неосознанно пытаются управлять тобой, и в этом суть всех на свете реклам и психологических поединков…
Ты – человек добрый, сердечный, искренний, честный, совестливый, с большим запасом неизрасходованной энергии, могущий быть смелым и самоотверженным, упрямый, упорный, разумный, мыслящий основательно, разнообразно способный, стремящийся к объективности, к истине, беспощадный к себе, совершенствующийся, духовно растущий…
Первым делом перестань себя сравнивать, перестань оценивать.
Любовь к себе – это любовь к жизни: к жизни вообще и к жизни в себе.
Себя можно принять как есть, вот просто принять – как небо и землю, как воздух, как снег, как цветок, как травинку…
Когда вот так детскиприродно себя принимаешь, рождается уверенность в своем праве на жизнь, передающаяся и другим. Начинаешь помаленьку себе нравиться, страх усмиряется…
А потом эта уверенность начинает
сама из тебя излучаться, исходить гипнотически…
Каждый раз, когда это происходит, не перестаю удивляться, насколько те же самые люди, вещи, дела и вся жизнь, все на свете предстает поиному, светлеет…
разыгрывается, осуществляется – а потом бьют. Избиваемого сперва обязательно вводят в роль избиваемого, а потом бьют. И себя непременно, обязательно вводят в роль бьющего, а потом бьют. «Волк и ягненок» – вотвот, без сценария и без роли никак нельзя, без прелюдии бить не полагается, просто так бить неудобно, просто так бьют только психи, которых за это бьют.
Вы поняли?.. Просто так не бьют, нет, просто так только убивают, а приглашение на битие требует творческого соучастия избиваемого. Человека сперва включают в поле ожидания, а потом бьют. Поведение задается границами этого поля: извинением ли, робким протестом или попыткой оттянуть время избиваемый сам ведет дело к тому, что его бьют. Человеку сперва внушают, что он должен быть бит, а потом бьют. И вот в этом вся соль бития – в процессе внушения, ожидания и обратной связи.
Как сорвать сценарий агрессора
Вариант Врачебный
– Эй, стой. Дай закурить. (Останавливаетесь сразу.)
– Не курю.
– Покажь карман.
– Что у вас с ухом? (Носом, глазом и т.п.)
– Чего?
– Вотвот. (Указывая на ухо, которое без зеркала не увидишь.)
– Чего?
– Что такое рак, знаешь?
– Ну.
– Операцию придется делать. (Продолжая вглядываться в ухо;
одновременно готовя удар.)
– Ты что, врач?
– Вот именно. Курить вредно. От курева рак. Далее по ситуации, но сценарий практически сорван.
На тренинггруппах играем в такую игру.
«Бить иль не бить, вот в чем вопрос…»
Игровой партнер, ГосподинПодВопросом подходит к вам все с тем же «дай закурить», но цель подхода известна лишь ему самому.
(Скажем, «бить» – в кармане черная карточка, «не бить» –
 
белая.) Задача ваша – угадать намерения ГосподинаПодВопросом и соответственно себя повести.
Вариант Оперативный
– Дай закурить.
Ничего не отвечать – сразу остановиться. Твердо глядеть в глаза. Боковым зрением следить за движениями. Внутренне приготовить блокировку удара. Пауза однадве секунды, затем решительно:
– Документы.
– Какие еще документы?..
– Ваши документы (не повышая голоса, готовясь применить силовой
силовой прием).
Инициатива уже ваша. При ответе типа «А ты покажь свои», вам показывать нечего, кроме быстроты реакции, и заменить документ может аперкот или удар карате; далее по ситуации.
Вариант Сумасшедший
– Дай закурить.
– Мой дядя самых честных правил, когда не в шутку занемог… Как пройти на Семеновскую? (Поза пружинной готовности.)
– Закурить дай, говорю…
– Чижикпыжик, где ты был? На Фонтанке водку пил… Офелия, о
 
нимфа, помяни меня в своих молитвах. Бить знаменитых некрасиво, не это поднимает ввысь – и так далее, не забывая следить за движениями «партнеров».
Вариант Глухонемой
– ЭЙ! Погодика!.. Слышь?!
Вы не слышите. Вы глухонемой. Вы идете. Вас догоняют.
Останавливаетесь. Указываете на свое ухо… Да, вы глухонемой. В следующую секунду могут сказать «дай закурить» или броситься бить, но психологический сценарий нарушен неожиданностью, у вас преимущество. Чаще при такой
встрече всетаки отстают.
Вариант Свисток (для женщин и физически слабых)
В любом охотничьем или спортмагазине покупается свисток, издающий достаточно резкий звук. В случае угрозы нападения немедленно свистеть изо всех сил. Просто, но действует.
Вариант Торобоан
К вам подходят с «дай закурить» или чемто подобным. Вы гротескно изображаете сильнейший испуг: «Ой, ребята, я вас боюсь, ойой, я уже обос(.)ался…»
Как правило, это вызывает у
партнеров» краткое расслабляющее замешательство, и вы можете им воспользоваться – нанести неожиданный удар; или чтото иное, по ситуации…
Предложение №28
Антихамины
Два лучших ответа на хамский наезд – веселый смех и настоящее, истинное, физиологическое чихание. Еще хороший антихамин – прикинуться, будто понял хама наоборот, и вдохновенно благодарить, приторно благодарить, рвотно благодарить – благодарить, пока не увидишь, как хама вырвало
в самого себя…
Тяжело в ученье, легко в бою!
Сильными не рождаются
– Человек слаб, только пока не догадается, что силен, – пока не откроет, как пустить в ход свою силу.
Воистину силен только тот, кто прошел путь от естественной детской слабости до духовной силы, независимой от физического состояния. Слабый человек – всего лишь недогадливым человек.



"+":

"-":

вывод:

кратко Боевая команда продаж.

source
Описание:

21:00

 Определите цели, сформируйте команду и научите её. Цели    Гарантированный сбыт,   независимость от кадров,  увеличение продаж.   Цель увеличения сбыта.  Лидер должен ставить цель которую очень трудно достичь, заставить себя и всех поверить в успех и сделать это.   Определите где вы находитесь, куда идете, и чего хотите,а еще как этого достичь и что делать.   Корпоративные продажи идут по личным встречам, каждый продавец может обслужить от 3 до 10 корпоративных клиентов.  Занимайтесь продажами, а не сбытом, сбыт это когда у вас уже известно сколько нужно и по какой цене, а продажи начинаются со слов ' мне это не нужно' и ' это слишком дорого'. Четко отбирайте людей, никаких друзей и родственников. Проводите регулярные конкурсы, совещания и тд.  При приеме на открытом рынке проводите конкурс где вместе собеседование проходить от 5 до 20 человек.  Делите рынок на территорию, и муравейники. Тк холодных звонках работайте с длинными списками, вначале оборону-секретаря, узнать побольше о компании и руководстве.  Имейте легенду при поиске контакта, например что вам нужны кондиционеры и нужно соединить с этим человек, притворитесь клиентом, чтобы узнать информацию.  Вы ищите партнера, и чтобы продать продукцию.  Договорить о встрече проще, если до этого направили им письмо о сотрудничестве или продукции.  Чтобы стимулировать людей, говорите сколько уже заработали коллеги, иногда давайте команде передохнуть. Минимум 2 встречи в день и 3 запланировать, далее звонил и планирование и анализ дел. Руководитель должен действовать по принципу 'делай как я', а не ' как я сказал'  снижайте соотношение встреч и звонков, от 5 до 15 встреч в неделю в зависимости от сферы.  Постоянно развивайте свои бизнес территориально, по сферам и маштабу.



"+":

"-":

вывод:

кратко SAP busines one stroim effectivnyi biznes

source
Описание:

Он начинает решение со своих проблем, т.е. там, где заканчивает производитель. Затем смотрит, какие возможны варианты решения проблемы, затем выбирает один из них и только после этого выбирает конкретный продукт или технологию из списка пред- лагаемых различными производителями. Т.е. сам продукт, который ему продают, возни- кает только на заключительной стадии принятия решения, а не в начале, как у продавца.
• «Бизнес по-русски» — это небольшие и средние
предприятия в области торговли и производства
с типично российской системой управления. Ав-
томатизация и использование информационных
технологий в таких компаниях находится на са-
мом начальном уровне, а управление в значи-
тельной степени реактивное — т.е. действия ком-
паний являются реакцией на
внешние обсто-
ятельства. • «Бизнес в западном стиле». Важнейшие отличия
этого сегмента — более формализованное «проце-
ссное» управление и проактивный (т.е. решающий
проблемы еще до того, как они становятся крити-
ческими) стиль менеджмента. Стратегия развития
строится таким образом, что учитывает возможнос-
ти изменений и старается управлять ими, создавая
возможности там, где остальные находят проблемы.
Большие корпорации имеют
значительное влияние на экономику страны, но в сумме
малые и средние предприятия составляют большую
часть экономики США. Такая экономика, построенная по
принципу пирамиды, обладает очень высокой устойчи-
востью и способна адаптироваться при весьма значи-
тельных изменениях конкурентной ситуации на рынке.
дование Access Markets International Partners по-
казывает, что малые и средние предприятия пот-
ратят в 2006 году на программное обеспечение ав-
томатизации продаж (SFA), управления отношени-
ями с клиентами (CRM), планирования ресурсов
предприятия (ERP) и управления цепочками поста-
вок (SCM) до 4,2 миллиарда долларов. Для сравне-
ния, в 2005 году весь российский
или директор по информационным технологиям», там называется CIO — Chief Information Officer. Не нуж- но искать ассоциации с армией, прочитав слово «offi- cer» — как говорят словари, это всего лишь «чинов- ник, должностное лицо; служащий; член правления» и только во вторую очередь — «офицер». Соответ- ственно, «исполнительный директор» — это CEO (Chief Executive Officer), а финансовый директор — CFO (Chief Financial Officer). Существует даже редкая и забавная комбинация: ЧМО или, точнее, CMO (Chief
Marketing Officer) — директор по маркетингу.
Роль CIO и его взаимодействие с другими бизнес- подразделениями вряд ли удастся изложить в нес- кольких параграфах — она много больше и многог- раннее. Боюсь, что на это не хватит и целой книжки. К тому же CIO даже на Западе более характерны для крупных компаний, а мы обсуждаем малый и средний бизнес, но тем не менее я попробую отметить нес- колько характерных черт CIO. Во-первых, правильный
CIO — это никоим образом не технический специ-
алист. Если ваш бизнес требует наличия «верховного
технобожества», то тогда вводится пост CTO — Chief
Technology Officer, а CIO — это проводник и перевод-
чик с бизнес-языка на технический и с технического
на бизнес-. Задача CIO — показать, как информаци-
онные технологии могут помочь бизнесу быть более
эффективным и прибыльным.
Подобно тому как ди-
ректор по маркетингу на совещаниях не продвигает
собственное направление, а подключается к предла-
гаемым бизнес-проектам, подсказывая, как сделать
их более эффективными, так и CIO должен предла-
гать пути снижения издержек и повышения эффек-
тивности бизнеса, а не рассказывать о тонкостях ре-
ализации протокола TCP/IP менеджерам по прода-
жам. И наоборот, его задача в том, чтобы объяснить
задачи бизнеса техническим специалистам привыч-
ным им техноязыком. Кроме того, он политик, управля-
ющий проектами, управляющий своим персоналам и
прочая, прочая, прочая. Вряд ли у вас в малом и сред-
нем бизнесе будет под рукой такой специалист, но
стремиться к этому нужно.
любая технология в начале своего пути дает серьезные конкурентные преимущества над теми компаниями, у которых нет к ней доступа. В качестве примера можно привести железные дороги или телеграф — на начальном этапе их развития те компании, которые могли ис- пользовать эти технические новшества, получали серьезные конкурентные преимущества. Но в даль- нейшем, по мере распространения технологии,
к ней получали доступ все больше и больше компа-
ний, пока она не становилась массовой. В результа-
те технология переходит в разряд инфраструктур-
ной, то есть базовой, поддерживающей. Действи-
тельно, считаете ли вы, что наличие в вашем горо-
де станции железной дороги дает вашей компании
серьезное конкурентное преимущество? А может
быть, вы считаете, что использование
телефона ва-
шими сотрудниками дает вам какое-то преимущес-
тво перед конкурентами? А ведь когда-то это были
пионерские технологии, и они действительно дава-
ли выигрыш в бизнесе.
. Более того, сегодня нельзя даже стоять на месте, подобно тому как Алиса в Стране Чудес вынужде- на была бежать изо всех сил, чтобы остаться на месте. Дело в том, что конкуренты постоянно обновляют техно- логии, и чтобы не отстать, необходимо обновлять техно- логии вместе с ними. В результате уровень технологий остается примерно одинаковым у всех игроков, но за об- новление технологий приходится регулярно платить
С другой стороны, «отставание» позволяет смотреть на то, как «лидеры»
набивают синяки и шишки, наступают на грабли и теря-
ют время и средства. Позиция «второго» имеет целый
ряд преимуществ на данном этапе, но для их реализа-
ции необходимо тщательно
анализировать процессы
на западном рынке и примерять их на свой бизнес.
И все же есть ли перспектива у информационных
технологий? Карр, как представитель направления ги-
перпрагматиков, делает довольно пессимистические
выводы — новые технологии следует применять, только
если они уже достаточно созрели и упали в цене, и ес-
ли вы уже начинаете отставать от конкурентов. Крити-
ка этой теории является весьма популярным занятием,
в котором уже отметились первые лица крупнейших ми-
ровых компьютерных компаний. Но для наших целей
нам не нужно забегать так далеко в будущее — просто
отметим, что следующим этапом, с которым столкнется
Россия, догоняя Запад, будет «карровщина», или стра-
тегия крайнего пессимизма. Как
сегодняшние. На рынке ин-
формационных технологий для небольших компаний
существует еще одна проблема, которая стала видна
только недавно. Дело в том, что раньше имелось чет-
кое разделение продавцов по сегментам. При этом су-
ществовало четкое разделение
поведения и мотивации заказчиков. Для корпораций важнейшим является ре- зультат и качество работы — они заинтересованы уровнем сервиса, технической поддержкой, обучени- ем, наличием книжек по продукту и т.д. Императив ма- лого бизнеса — сделайте мне подешевле! Это естес- твенный процесс, но до тех пор, пока каждый из игро- ков остается в своем классе. Но наше время — это эпоха нарушения правил и стирания классовых разли- чий. Ну кто еще недавно мог представить внедорожник от Porsche?
малый бизнес по мере роста перехо- дит в категорию среднего. При этом потребности у не- го становятся как у крупного, а психология остается как у малого. В результате получается кошмар любого поставщика — высокая стоимость качественных услуг премиум-сегмента накладывается на нежелание пла- тить за них справедливую цену. Конечно, рынок слиш- ком соблазнителен, чтобы отказаться от него, но бес- платный сыр бывает только в мышеловке. Если маржа маленькая, то поставщик либо будет завышать цены, либо
снижать качество товара — да так, что покупатель сразу и не поймет, почему цена такая низкая, пока не увидит, что сложную систему внедряют не опытные специалисты, а студенты, или не будет часами дозвани- ваться в службу технической поддержки.
критерии выбора информационных систем
Проработав в области информационных технологий более 10 лет, начинаешь забывать, что еще далеко не все люди на Земле занимаются компьютерными технологиями. Есть немало тех, кто не очень разби- рается в этом вопросе, но замечательно управляет бизнесом, продает товары, обеспечивает работу предприятия и его сотрудников. Работая с крупными
1. Поймите, что вы хотите получить от автоматизации.
На самом деле информационные системы — это
всего лишь инструмент. Если вы уверены, что планиро-
вание закупок на основании анализа прошлых продаж
способно увеличить эффективность вашего бизнеса, и
знаете, как воспользоваться этой информацией, то да- же простейшие программы этого класса способны при- нести серьезную прибыль.
зовать. Для меня, как для человека управляющего бизнесом, CRM — это не программное обеспечение,
а часть моего бизнеса по построению отношений с клиентами. Вы думаете, что я их без программного
обеспечения не умел строить? Просто в определенный момент этих отношений становится слишком мно
го для того, чтобы хранить это в голове или на листочке бумаги, и тогда мне нужен удобный инструмент».
2. Установите границы затрат (не только денежных), которые
вы готовы понести для решения поставленной задачи.
3. Тщательно продумывайте свои действия. Чаще задавайте вопрос — «зачем?»
конечно, превосходит все существовавшие раньше,
лучше, чем у конкурентов и разве что «крестиком вы-
шивать не умеет». Технологические новинки, безус-
ловно, очень важны, но часто они не являются жиз-
ненно необходимыми в настоящий момент.
4. «Зоопарк» — это плохо!
. Не позволяйте лучшему победить хорошее.
Эта ситу-
ация снова напоминает Алису Льюиса Кэррола, где
для того, чтобы остаться на месте, приходилось бе-
жать изо всех сил. Оптимальной стратегией в этом
случае является выбор решения, удовлетворяющего
некоторому уровню потребностей на ближайшее бу-
дущее с возможностью последующей модернизации
и интеграции с другими системами.
6. Бесплатный сыр бывает только в мышеловке.
Характерной особенностью крупных компаний яв- ляется их ориентация на результат, планирование опе- раций на длительное время, повышенное внимание к инфраструктуре и обеспечению операций. Эти ком- пании больше ориентируются на качество работ и сер- висов, стараясь минимизировать затраты. Но при этом затраты не являются единственным или доминиру- ющим критерием выбора.
В связи с тем, что многие средние компании вы- росли из малых, их поведение двойственно. С одной стороны, они уже хотят качества и сервиса, как боль- шие. С другой — не готовы платить за это адекватные деньги, и психологически ориентированы на макси- мальное снижение цены. Именно поэтому большин- ство поставщиков решений не любят работать с таки- ми компаниями — времени тратится столько же, сколько и на крупную продажу, а размер продажи
много меньше. Тем не менее, средний бизнес в миро-
вой экономике — это один из основных источников до-
хода компьютерных корпораций, и отдавать столь ла-
комый кусочек не хочет ни одна компания. При этом
действовать они могут разными способами, но покупа-
тель должен четко понимать — любой товар, любая ус-
луга имеют свою цену. Если вам предложили что-то
очень дешево, то нужно задуматься,
задуматься, почему. Нельзя
сказать, что дешевизна означает жульничество. Дело в
том, что сами программные продукты очень недороги в
копировании.
7. Стоимость владения всегда выше цены покупки.
Одной из наиболее характерных черт работы на рынке информационных технологий во второй по- ловине 1990-х годов была борьба с теми «специ- алистами», которые считали, что «правильное пове- дение» покупателя заключается в «прессовании» продавца по цене и выбор того поставщика, ко- торый даст наименьшую цену.
пользователя, который выбирает тот или иной продукт на основании цены лицензии, прекрасно понимая, что кроме покупки лицензии будет необходимо потратить средства на внедрение купленного продукта, обучение специалистов и пользователей, его обслуживание и модернизацию. Сегодня на Западе это называют жизненным цик- лом продукта (lifecycle management) и включают ту- да все затраты на технологию с начала принятия ре- шения до утилизации его и перехода на новый про- дукт или технологию.
Для оценки экономического эффекта использу-
ются стандартные экономические критерии.
• ТСО — Total Cost of Ownership, или Общая Сто-
имость Владения, рассчитывается исходя из всех
затрат на технологию, включая неявные затраты.
• ROI — Return of Investment — Возврат Инвестиций.
• VCO — Visible Cost of Ownership — Видимая Сто-
имость Владения, отличающаяся
отличающаяся от ТСО тем,
что в нее входят только прямые затраты, ви-
димые бухгалтерией.
• Время возврата инвестиций — время, за кото-
рое прибыль сравняется с начальной сто-
имостью проекта.
 
Чем быстрее возвращаются вло-
женные деньги, тем выгоднее проект.
Мы должны не только выдвигать задачи, но и решать вопрос о методах выполнения этих задач.
Тем не менее понимание того, что начальные инвес- тиции в технологию или продукт (фактически затраты на покупку) не отражают всех затрат на продукт и скорее являются меньшей частью всех затрат, уже стало ба- зовым в крупных компаниях и организациях, но с трудом приживается в средних и мелких компаниях. Причин это- го несколько, и они перечислены выше. Наиболее веро- ятно, что ключевыми являются неуверенность в стабиль- ности бизнеса и отсутствие опыта управления сложны- ми проектами в
• Масштабируемость
• Надежность
• Управляемость
• Опора на стандарты
О нелинейности масштабируемости очень инте-
ресно рассказывает в своих презентациях компа-
ния Sun Microsystems. Они приводят историю или,
возможно, байку про компанию, которая решила за-
няться грузовыми перевозками в городе и подошла
к этому делу очень серьезно. Специалисты компа-
нии тщательно исследовали рынок и выяснили, что
типичный заказ включает перевозку
перевозку коробки весом
от 3 до 20 килограмм на расстояние от 5 до 15 кило-
метров. На основании этих данных они выбрали на-
иболее экономически эффективный автомобиль
для своей компании — FIAT Uno (что-то вроде на-
шей Оки) и закупили партию этих автомобилей для
своих курьеров. К сожалению, первый же заказ, ко-
торый они получили, был на перевозку пианино!
При всей анекдотичности этой истории она от-
ражает основное правило ИТ — данные в системе
могут стоить дороже всей системы.
профессионалов безопасности существует свой критерий выбора системы защиты: защита дол- жна делать экономически невыгодной проникновение
гое. Какими же свойствами должны обладать ин-
формационные системы для бизнеса?
• Простота обработки информации. Должно быть
понятно, что и как делать. При этом сам про-
цесс работы с информацией должен быть очень
прост и эффективен.
Доступность информации.
Пользователи дол-
жны иметь возможность получить доступ к необ-
ходимой информации в правильном формате и
в удобной форме.
 
• Полнота, непротиворечивость и значимость ин-
формации. Об этом часто забывают, но не вся-
кая информация достойна «высокого звания ин-
формации». • Информация в нужном месте. Данные либо нахо-
дятся там, где в них возникает потребность, ли-
бо, если это экономически обоснованно, могут
быть доставлены в это место за приемлемое время
и цену. • Информация в нужное
время. Сбор данных вы-
полняется настолько часто, насколько это тре-
буется для поддержки их актуальности. Напри-
мер, в системах биржевых торгов актуальность
информации гораздо важнее, чем в отделе ко-
мплектации заказов.
 
• Информация
• Информация в нужном объеме. Собираются все
необходимые данные, включая первичные.
• Информация в нужном виде. Исходные данные,
чтобы их было удобно использовать, должны
быть предварительно обработаны. Для этого на
основе собранной первичной информации вы-
числяются различные сводные показатели,
позволяющие представить данные в необхо-
димых разрезах и с нужной степенью обобще-
ния.
• Информация сопоставима. То есть необходимо
сравнивать между собой одинаковые или хотя бы
однородные величины.
• Существует единая версия корпоративной
правды. Все потребители данных всегда исполь-
зуют единую версию информации с целью избе-
жать несогласованности действий.
действий.
• Идет накопление корпоративных знаний. Исто-
рические данные накапливаются и могут быть
использованы в процессе работы.
• Поддерживаются изменения в бизнесе. Необхо-
димо иметь возможность легко изменить и рас-
ширить состав информации в процессе работы.
Быстрый, подвижный, он требует моментальной реакции на изменения и выверенного управления. Парадокс, но управление нужно, а за- думываться об этом нет времени!
 
Можно выделить следующие основные функции
в процессе управления:
• Принятие решения.
• Организация.
• Регулирование, или контроль сверху
• Обратная связь, или контроль снизу.
• Учет.
• Определение финансовой структуры предпри-
ятия путем выделения центров финансовой от-
ветственности.
• Разработка состава, содержания и форматов
управленческой отчетности.
• Разработка классификаторов управленческого
учета.
• Разработка методов управленческого учета зат-
рат и калькулирования себестоимости продукции.
• Разработка управленческого плана счетов и мо-
делей типовых хозяйственных операций.
• Разработка внутренних положений и инструкций,
регламентирующих ведение управленческого учета.
Необходимо также разработать:
• Положение
• Положение о финансовой структуре
предприятия;
• Положение о внутренней учетной политике;
• единые классификаторы управленческого учета;
• управленческий план счетов;
• формы первичных и отчетных документов
управленческого учета;
• регламентацию бизнес-процессов, отража-
ющих сроки, последовательность и ответствен-
ность за формирование регистров
 
«Принцип IBM. Машина должна работать, человек — думать»



Важнее знать, что и зачем делается, и не тонуть в деталях — о деталях пусть по- заботится информационная система компании.
• Ведение конструкторских и технологических
спецификаций.
• Управление спросом и формирование планов
продаж и производства.
• Управление запасами и закупочной деятель-
ностью.
• Планирование производственных мощностей.
• Финансовые функции.
• Функции управления проектами.
 
«CRM — это концепция уп- равления проактивными взаимоотношениями с поку- пателем. В терминах управления бизнесом предпри- ятия это система организации работы front-office с ориентировкой на потребности клиента, на проак- тивную работу с клиентом...».
• CRM — это современная бизнес-стратегия, наце-
ленная на рост и повышение доходности бизнеса
компании, путем повышения лояльности клиента на
протяжении всего цикла взаимодействия с ними
(Microsoft).
В целом CRM — это то, что отличает бизнес, ори-
ентированный на производство, от бизнеса, ориенти-
рованного на продажу. А именно такой бизнес и имеет
шанс на успех в сегодняшнем мире перепроизводства.
Начнем мы с BPD (Business Process Design, или раз- работка бизнес-процессов). Под бизнес-процессами се- годня подразумевается устойчивая последовательность и комбинация бизнес-действий, относящихся к производ- ственно-хозяйственной деятельности компании и обычно ориентированных на создание новой стоимос- ти. Бизнес-процесс включает в себя иерархию вза- имосвязанных функциональных действий, реализу- ющих одну (или несколько) из бизнес-целей компании
в информационной системе компании, например уп-
равление и анализ выпуска продукции или ресурсное
обеспечение выпуска продукции.
• Материально-техническое обеспечение деятельности
предприятия (входящая логистика).
Производственные процессы.
Материально-техническое обеспечение сбыта (исхо-
дящая логистика).
Маркетинг и продажи.
Сервисное обслуживание.
Четыре вторичных (или поддерживающих) дей- ствия таковы: • Закупки.
• Развитие технологии.
• Управление людскими ресурсами.
• Поддержание инфраструктуры фирмы.
• Управление ресурсами предприятия —
mySAP ERP • Управление взаимоотношениями с клиентами —
mySAP Customer Relationship Management • Управление жизненным циклом продукта —
mySAP Product Lifecycle Management • Управление взаимоотношениями с поставщика-
ми — mySAP Supplier Relationship Management • Управление логистической сетью — mySAP
Supply Chain Management
выбора решений не пришли к нам сами собой, а по- явились в результате целого ряда проектов плюс ре- гулярное обучение внутри компании с обменом опы- том в мировом масштабе. В то же время сотрудники компаний малого и среднего бизнеса выбирают сис- тему для управления предприятием не каждый день, да и не каждый год. Кроме того, у потребителей и продавцов зачастую очень разные задачи. Покупате- лям часто не нужно самое технологическое и пер- спективное в мире решение.
Более того, им вообще
не очень интересен продукт сам по себе. Все, что им нужно, это некая информационная система, которая решит их проблемы в бизнесе как можно быстрее и за приемлемые деньги. Поверьте, если бы их проб- лемы решались на уровне шаманских плясок, то они бы купили большой бубен, ничуть не беспокоясь о его «несоответствии мировым тенденциям». Просто так получилось, что бубен не помогает, а вот хорошая ин- формационная система — наоборот.
глава 09
внедрение
Стандартный процесс внедрения системы управле- ния компанией состоит из следующих этапов: 1. Анализ деятельности предприятия. 2. Разработка стратегий автоматизации. 3. Выбор системы. 4. Реорганизация деятельности. 5. Внедрение системы. 6. Использование (эксплуатация + сопровождение).



"+":

"-":

вывод:

кратко Эдвард Йордан - Смертельный Марш

source
Описание:


1.1 Определение безнадежного проекта
Под безнадежным проектом (death march) я понимаю такой проект, параметры которого отклоняются от нормальных значений по крайней мере на 50%. По отношению к софтверным проектам это обычно означает одно или более из следующих ограничений:
План проекта сжат более чем наполовину по сравнению с нормальным расчетным планом; таким образом, проект, требующий в нормальных условиях 12 календарных месяцев, приходится
выполнять за 6 или менее месяцев. Жесткая конкуренция на мировом рынке делает такую ситуацию наиболее распространенной.
Количество разработчиков уменьшено более чем наполовину по сравнению с действительно необходимым для проекта данного размера и масштаба; таким образом, вместо формирования проектной команды из десяти человек, менеджера проекта убеждают, что достаточно и пяти. Такое представление может быть результатом наивной веры в магические возможности новых CASE-средств
CASE-средств или языков программирования удваивать производительность труда разработчиков - несмотря на то, что разработчики не обучались или не имеют практического опыта работы с новой технологией и, скорее всего, с ними никто не советовался по поводу решения использовать новую технологию. На сегодняшний день более общей причиной уменьшения количества разработчиков является сокращение штатов компании в результате реорганизации, реинжиниринга и т.д.
Бюджет и связанные с ним
ресурсы урезаны наполовину. Зачастую это результат сокращения компании и других противозатратных мер, хотя это может быть и результатом конкурентной борьбы за выгодный контракт. В этой ситуации менеджер проекта в консалтинговой фирме получает из отдела маркетинга следующую информацию: «У нас хорошая новость - мы выиграли тендер, но есть и плохая новость - мы были вынуждены наполовину урезать бюджет, чтобы победить конкурентов». Такое ограничение часто непосредственно влияет на количество
Требования к функциям, возможностям, производительности и другим техническим характеристикам вдвое превышают значения, которые они могли бы иметь в нормальных условиях. Например, проектной команде могут заявить, что они должны по сравнению с конкурентом выжать в два раза больше возможностей из фиксированного объема RAM или дискового пространства. Или, например, от них могут потребовать, чтобы система поддерживала вдвое большее количество транзакций по сравнению с любой сопоставимой
 
небольшие проекты - проектная команда включает менее 10 человек, работает в исключительно неблагоприятных условиях и должна завершить проект в срок от 3 до 6 месяцев;
средние проекты - проектная команда включает от 20 до 30 человек, протяженность проекта составляет 1-2 года;
крупномасштабные проекты - проектная команда включает от 100 до 300 человек, протяженность проекта составляет 3-5 лет;
гигантские проекты - в проекте участвует армия разработчиков от
1000 до 2000 человек и более (включающая, как правило, консультантов и соисполнителей), протяженность проекта составляет от 7 до 10 лет.
нужно различать очень сложные и принципиально невыполнимые проекты.
Таблица 1.1. Причины безнадежных проектов
Политика, политика, политика
Наивные представления маркетинговых служб, высшего руководства, менеджеров проекта и др.
Наивный оптимизм юности: «Мы сможем сделать это за выходные!»
Менталитет первопроходцев у неопытных предпринимателей
Менталитет «Морского Корпуса» (Marine Corps): Настоящие программисты не нуждаются в сне!
Высокая конкуренция, порожденная глобализацией рынков
Высокая конкуренция, вызванная появлением новых технологий
Сильное воздействие неожиданных правительственных решений
Неожиданный
Таблица 1.2 Причины участия в безнадежных проектах
Риск высок, но вознаграждение тоже
Синдром покорителей Эвереста
Удовольствие «вкалывать» среди других таких же энтузиастов
Наивность и оптимизм молодости
Альтернатива - безработица
Возможность
Возможность будущей карьеры
Альтернатива - банкротство или прочие разные бедствия
Возможность победить бюрократию
Месть
Этот
оставь меня в покое;
спасайся!
будь внимателен;
спроси: «Что я буду с этого иметь?»;
перед началом проекта как следует отдохни;
убедись, что можно полностью доверять всем своим сотрудникам;
помни, что разработчики тебе не враги, враги - менеджеры;
общение, общение и еще раз общение;
не раздувай проектную команду;
нанимай
молодых специалистов;
береги свою команду;
сделай так, чтобы к началу тестирования план тестирования был уже готов;
сделай так, чтобы каждый хорошо понимал, чем он занимается;
поддерживай документацию в актуальном состоянии;
каждый должен иметь доступ к документации;
проводи регулярно еженедельные совещания для обсуждения
хода разработки;
проводи совещания ежедневно;
держи под рукой побольше хорошего кофе;
команда всегда должна быть в хорошем настроении;
обеспечь команду всем необходимым.
не начинай проект сам;
не начинай проект, если не хватает финансов для его завершения;
не соглашайся на нереальные сроки;
не бойся уйти из проекта, если видишь, что руководство ведет себя неразумно;
не будь слишком строг к низкооплачиваемым сотрудникам;
не затягивай совещания больше, чем на 1,5 часа;
не забывай о личной жизни;
не бойся требовать от руководства
Выставляйте их с работы в пятницу вечером и старайтесь дать им возможность нормально высыпаться. (Если месяцами работать по шесть дней в неделю и по двенадцать часов в день, то большинство разработчиков в конце концов либо уволится, либо наделает кучу ошибок.) Как бы ни шла работа, всегда заботьтесь о своих людях. Кроме того, постарайтесь сделать оплату их труда как можно более приличной. Кардинально это дела не изменит, но, по крайней мере, поможет сохранить команду в целости.
Не позволяйте кому-либо, помимо вас, серьезно вмешиваться в дела ваших сотрудников и обращаться к ним с различными просьбами, отвлекающими их от работы. Это не значит, что вы сами не должны оказывать на них никакого давления, но ситуация должна быть под вашим контролем, если хотите, чтобы дела в команде шли нормально.
1.4.1 Риск высок, но вознаграждение тоже
Да, это было бы замечательное техническое достижение, ну и что с того?
Это хорошая мысль - регулярно задавать такой вопрос на каждое очередное сообщение руководства корпорации. Например, вам говорят: «Такая Windows 95 сможет уместиться в ваших наручных часах!», а вы в ответ снова спрашиваете: «Ну и что?»
Типичными «игроками» в безнадежном проекте являются следующие:
владелец;
заказчик;
акционер;
заинтересованное лицо;
защитник.
 
Традиционно владелец - это человек, который принимает, санкционирует или финансирует систему и/или результаты проекта. Чрезвычайно важно идентифицировать этого человека и сделать все возможное, чтобы он был удовлетворен ходом проекта.
 
большинстве случаев владелец проекта - это друг, а не враг. В интересах владельца разрезать красную ленточку и избавиться от бюрократических рогаток, что почти всегда является благом для менеджера проекта.
Заказчик - это как раз тот человек или, во многих случаях, группа людей, которые будут использовать разработанную систему после завершения проекта. Во всем мире такого человека или группу обычно называют «пользователями».
 
Не стоит забывать про «узкий круг» тех людей, которые вроде бы не имеют прямого интереса в проекте, однако имеют влияние на его участников, мнение о том, что следует делать и горячее желание навязать это мнение всем окружающим. Известные также, как «кабинетные советчики», эти люди часто проводят время, нашептывая мягким и действующим на подсознание тоном на ухо тем, кто принимает решения, и могут довольно быстро сделать из друга врага, причем так, что вы об этом и не узнаете.
Подведем итог: защитник более важен для проекта, чем любая, самая новейшая методология или супермодный язык программирования. В отсутствие защитника, способного отстоять право проектной команды игнорировать бюрократические правила и поддержать решение использовать достаточно рискованные методы и средства, безнадежный проект будет всего лишь единичным жалким экспериментом. Я бы поостерегся выполнять такой проект. Если же ваш защитник является также владельцем проекта, и не существует
каких-либо других заслуживающих внимания акционеров, и если ваш владелец/защитник - достаточно авторитетная фигура для всех заинтересованных лиц, то вы можете позволить себе роскошь игнорировать всю эту политику; в то время как обычно проблемы, связанные с политикой, ложатся на плечи менеджера проекта, остальные участники проектной команды должны иметь хотя бы минимальное представление о составе действующих лиц на политической арене.
Уолл-Стрит, имел любопытную стратегию для испытания физической выносливости и силы духа своей команды: в самом начале проекта он создавал «искусственный» кризис и немедленно бросал всю команду на его ликвидацию, заставляя при этом работать с удвоенной энергией. При этом он наблюдал происходящее из-за кулис; один или двое из участников команды могли уволиться, один или двое могли заработать нервный срыв, и один или двое «скромных героев» могли проявить себя и ликвидировать кризис
за счет сверхинтенсивной работы или удачного технического решения. Испытав таким образом свою команду, этот хладнокровный менеджер мог затем ослабить давление и приступить к реальной работе над проектом, будучи уверен, что в случае возникновения настоящего кризиса (который рано или поздно наступит в безнадежном проекте) он будет хорошо знать, на что способна его команда.
Как отметил автор и консультант John Boddie, очень важно, чтобы все согласились с наличием более чем одного возможного «сценария» для проекта. Для проведения переговоров нелишними будут такие вопросы, как «обанкротится ли организация, если система будет готова не к 1-му сентября, а к 5-му?» или «все хотят, чтобы работа была сделана хорошо, быстро и дешево. Все знают, что реально можно выполнить только два требования из трех. Какие именно два для вас важнее?».
египетских пирамид, если не раньше. Используйте любые методы оценки, оказавшиеся под рукой, затем полученную «разумную» оценку удвойте и для большей надежности добавьте еще три месяца (или три недели, или три года, в зависимости от масштаба проекта). Главная проблема такой стратегии заключается в том, что она прямиком ведет к самому жесткому ограничению, связанному с безнадежными проектами: сжатым срокам.
наиболее общими стратегиями формирования команды безнадежного проекта:
нанять суперпрограммистов и предоставить им свободу действий;
настаивать на привлечении команды, которая готова к «невыполнимой миссии» и имеет опыт совместной работы;
набрать команду из простых смертных, но при условии, что они будут знать, на что идут;
взять любых сотрудников, которых вам дают, и сделать из них команду «невыполнимой миссии».
Не забывайте о том, что 20%-ное повышение зарплаты имеет гораздо большее значение для молодого программиста, зарабатывающего 25,000$ в год, чем для опытного и квалифицированного программиста, зарабатывающего 75,000$ в год. При более высокой зарплате предельная налоговая ставка обычно существенно выше и может достигать 50%, поэтому опытный программист приносит домой не намного больше молодого, и, следовательно, зарплата при этом рассматривается, скорее, как фактор гигиены.
Что касается проектов, в которых большие премии невозможны или нежелательны, менеджеру проекта важно не забывать о том, что существуют достаточно разнообразные виды нематериального вознаграждения, с помощью которых можно так же серьезно стимулировать участников проекта. Это также справедливо и для «нормальных» проектов, но для безнадежных особенно важно. Важно также помнить, что пресс, под которым находится команда безнадежного проекта, давит также и на членов их семей.
 
Первым делом следует ослабить тот пресс, под которым находятся ваши люди, поэтому первоочередное вознаграждения должно доставаться супругам и семьям участников проекта – карьера и деньги конечно хороши, но не надо забывать и о семье, которая вынуждена нести определенные лишения. Для начала важен и букет цветов. Оказывайте поддержку всей семье – ведь они все так или иначе участвуют в работе.
то менеджер проекта должен перевернуть землю, если потребуется сломать бюрократические преграды, и сделать все, чтобы обеспечить необходимую помощь и успокоить участника проекта, волнующегося о своей семье.
Если дети действительно серьезно больны и нуждаются в медицинской помощи,
Конечно, если бюрократы обнаружат это, то они поднимут вой, что такие расходы официально не предусмотрены. Менеджер, который уступит такому нажиму, будет просто бесхарактерной тряпкой; если это необходимо, менеджер должен оплачивать такие расходы из своего собственного кармана, поскольку он обычно получает гораздо большую зарплату, чем технические специалисты в его команде. В любом случае, воевать с бюрократами – это забота менеджера;
самое последнее дело вынуждать технических специалистов попусту тратить свое время и эмоциональную энергию на борьбу с бухгалтерией, чтобы доказать им целесообразность покупки дополнительной пиццы на ужин, если команда задержалась на работе до позднего вечера.
Оплаченная свобода действий – когда безнадежный проект завершится, привлеките участников команды к шестимесячной работе над «Проектом Х» (эту замечательную идею предложил Larry Constantine на конференции по программному обеспечению в Мельбурне в 1995 году). Вопрос: что такое «Х»? Ответ: все, что они пожелают. Вместо того, чтобы сразу же оказаться втянутыми еще в один безнадежный проект (или в скучный до безобразия «нормальный» проект, что на самом деле ничуть не лучше), участники
команды получат хорошую возможность в течение шести месяцев осваивать Java, изучать новейшие объектно-ориентированные методологии или даже вернуться в колледж, чтобы получить свою степень магистра. Надо проявить некоторую изобретательность, придумывая «официальное» название для Проекта Х, чтобы поставить в тупик бюрократов; что-нибудь вроде «эвристической объектно-ориентированной клиент-серверной системы стратегического прогнозирования с возможностями Internet» может произвести
произвести необходимый эффект.
4.3 Значение коммуникации
В безнадежных проектах одним из важных вопросов, связанных с человеческими ресурсами, является природа и степень взаимодействия между менеджером проекта и остальной командой. По моему убеждению, идеальная ситуация – когда у менеджера проекта нет секретов от команды, и каждый участник команды знает о проекте все. Это означает, что каждый участник команды располагает текущей, актуальной информацией относительно состояния проекта,
 
Формирование: участники команды определяют цели, роли и направление работы.
Утряска: команда устанавливает правила и процедуры принятия решений и, как правило, пересматривает роли и ответственность.
Нормирование: вырабатываются процедуры, стандарты и критерии.
Выполнение: команда начинает функционировать как целое.
В идеальном случае команда
например, если разработчики ПО работают в достаточно тихом помещении, вероятность появления у них ошибок уменьшается на одну треть по сравнению с теми, кто работает в шумном офисе и постоянно отвлекается на посторонние дела. Проанализировав работу 600 разработчиков ПО,
DeMarco и Lister смогли получить результаты, убедительно говорящие о том, что продуктивность работы тех, кто находится в хорошем офисе и может закрыть дверь, не отвечать на телефонные звонки и не отвлекаться на посторонние дела, почти в 2,6 раза выше, чем у находящихся в обычном офисе.
Дистанционный доступ - разрешите всем работать дома и организуйте еженедельные рабочие совещания в ближайшем «МакДональдсе» (в 9 часов утра, когда почти нет посетителей). Пока кто-нибудь обнаружит исчезновение команды, может пройти не одна неделя. Для дополнительного отвлечения внимания можно посадить чучела за столы, которые обычно занимала проектная команда; руководству понадобится достаточно много времени, чтобы отличить их от других зомби, сидящих в офисе.
Самовольный захват - не спрашивая ни у кого разрешения, займите какое-нибудь пустое помещение, которое пока никем не занято, в то время как хозяйственная служба пытается подсчитать, сколько сотен людей они смогут туда впихнуть. Такой захват обеспечит 90% успеха в борьбе за условия работы; пока бюрократы будут ругаться, спорить и отправлять в разные стороны гневные послания, вам, может быть, уже удастся закончить проект и незаметно удалиться на прежнее место.
Лобовая атака - если у вашего проекта есть защитник и/или владелец, которые крайне заинтересованы в его успехе, объясните им, насколько важно, чтобы проектная команда работала в хороших условиях. Если защитник проекта является руководителем высокого уровня, то организовать временный переезд команды в более подходящее помещение будет относительно несложно.
Переход в ночную смену - это более радикальный вариант, однако он может оказаться достаточно эффективным, если большая часть работы может выполняться без взаимодействия с пользователями. Не слишком приятно просить людей работать в ночное время вместо дневного, однако фактически это гарантирует отсутствие обычных отвлечений. Подобная стратегия наверняка вызовет гнев местных бюрократов, но самая замечательная вещь заключается в том, что бюрократы не остаются в офисе до полуночи! Они будут
слать сердитые записки и послания по электронной почте, при этом следует игнорировать их и делать вид, что никогда их не получали. Если это не удается, просто откажитесь менять свой график работы; пока они не додумаются отключать свет или поменять замки на двери офиса, вряд ли им удастся помешать вам в рамках обычного безнадежного проекта.
Преграды и заслоны - если ваша команда работает в обычном «открытом» офисе и упомянутые выше стратегии неприменимы,
тогда постарайтесь сделать все возможное, чтобы сосредоточить команду в смежных помещениях. После этого сделайте все необходимое, чтобы забаррикадироваться от остальной толпы в офисе. Отключите селекторную связь и вопящий из угла громкоговоритель (и будьте готовы проделывать это еженедельно, поскольку обслуживающий персонал может снова включить их). Выключите телефоны из сети, или, как советуют DeMarco и Lister, набейте вату в звонок. Если вы сможете проделать такое на целом этаже или
вообще во всем здании, то будет еще лучше. Поднимите над зданием пиратский флаг, как это сделал Стив Джобс со своей командой в Apple во время проекта Macintosh. Установите охрану, чтобы гнать прочь непрошеных визитеров.
главное заключается в том, что в безнадежном проекте вам не хватит времени на то, чтобы удовлетворить все потребности пользователя. Если вы будете строить все свои процессы и методы, исходя из этого непреложного факта, то у вас появятся шансы на успех; если же вы начнете проект, будучи уверенными, что к кодированию нельзя приступать до тех пор, пока все диаграммы потоков данных, полученные в результате структурного анализа, не будут утверждены пользователем, то вы определенно потерпите неудачу.
разделяя все требования к системе на три категории: «необходимо выполнить», «следует выполнить» и «можно выполнить».
пересмотреть срок окончания проекта;
пересмотреть требования к системе.
Новый менеджер может даже поставить свое согласие на участие в проекте в зависимость от успешного окончания переговоров – например, заявив: «Если вы хотите, чтобы я вытащил вас из этой ямы, то должны принять как факт, что мы сможем реализовать в срок только небольшой процент первоначально заданных функций. Таково реальное положение вещей, согласны вы с ним или нет».
что же делать со всем тем, что было наработано до наступления кризиса и прихода нового менеджера? Ведь команда, вероятно, уже успела много напрограммировать и оттестировать, и может быть, даже успела разработать некоторую документацию и проектные модели. Что же делать со всей этой частично
выполненной работой. Наиболее разумный ответ: большую часть придется выбросить.
все акционеры и заинтересованные лица должны принять согласованное решение, какие требования следует отнести к категории «необходимо выполнить», какие к «следует выполнить» и какие к «можно выполнить». Разумеется, если владелец проекта категорически настаивает на том, чтобы все требования были обязательно выполнены, все дальнейшее обсуждение будет пустой тратой времени.
Что пользователи в состоянии понимать - так это их собственный родной язык, например, английский для большинства североамериканских проектов. И что большинство из них предпочитают читать - это небольшой документ из 10-20 страниц, суммирующий все требования к системе. Требования в таком документе могут называться «характеристиками», а сам документ в целом - «Требования к системе» («Product Requirements Document» - PRD) или «спецификация высокого уровня» или еще какой-нибудь
Он не должен содержать рекламной «шелухи», а также непонятной терминологии или обозначений, заставляющих пользователей задумываться, что бы это значило. В идеальном случае каждый абзац или даже каждое отдельное предложение должны соответствовать конкретному требованию, чтобы и пользователи, и участники проектной команды могли использовать их в качестве отправной точки для своей дальнейшей работы.
Не следует ожидать более чем 10-процентного сокращения сроков по сравнению со среднестатистической нормой для аналогичных проектов – разумеется, если вы действительно в это верите, то не следует даже и начинать безнадежный проект!
Не пытайтесь использовать новую технологию как средство для сокращения сроков – у вас будет и без того достаточно проблем кроме отлавливания ошибок в бета-версиях новых средств и технологий, добытых у знакомого поставщика. Более детально этот
Не навязывайте заказчику решения, специфичные только для него – полезный совет для любого проекта.
Не следует заниматься поиском панацей – об этом стоит вспомнить, когда ваше руководство (сразу же после визита очередного настойчивого поставщика!) предлагает использовать для «спасения» проекта какое-нибудь «поражающее воображение» средство или методологию разработки.
Не упускайте возможность удалить
удалить из критического пути те элементы, которые находятся вне сферы вашего контроля – если ваша проектная команда не в состоянии их контролировать, то иметь такие элементы на критическом пути означает повышенную степень риска. Это относится к таким вещам, как инструментальные средства поставщика, оборудование, программные продукты и другие компоненты, поступающие от внешних поставщиков.
Не следует ожидать точной оценки состояния проекта от чисто формальных оценок, выполненных множеством чересчур активных и некомпетентных критиков – проектная команда не должна об этом беспокоиться, поскольку она уже знает, что такие сеансы оценки представляют собой политические ритуалы.
какие вопросы следует задать команде безнадежного проекта, чтобы быстро определить, не утратили ли они чувство реальности до такой степени, что проект пора прекращать?
Используете ли вы (и поддерживаете в актуальном состоянии) сетевой график работ?
Располагаете ли вы утвержденным планом и бюджетом?
Знаете ли вы, за разработку какого ПО несете ответственность?
Можете ли вы перечислить первые десять проектных рисков?
Известен ли вам процент сжатия вашего плана по сравнению с нормальным?
Каков оценочный объем вашего ПО? Каким образом он вычисляется?
Известна
ли вам та часть внешних интерфейсов, которая находится вне вашего контроля?
Достаточными ли знаниями о предметной области располагают ваши специалисты?
 
мини-этапов» и стратегии «ежедневной сборки проекта».
любит говорить Jim McCarthy, менеджер продукта Microsoft Visual C++ и автор книги Dynamics of Software Development [4]: «Ежедневная сборка - это биение сердца проекта. Она дает знать, что жизнь продолжается».
Такой подход подразумевает наличие автоматизированного управления конфигурацией ПО и механизмов контроля исходных кодов, а также разнообразных «скриптов» для выполнения компиляции и сборки приложений. Но что еще более важно, он подразумевает наличие системы автоматизированного тестирования, которая может работать всю ночь, выполняя гору тестов для проверки работоспособности системы.
 
Оценка риска выполняется обычно путем оценки сложности разрабатываемой системы или продукта, а также оценки клиентской среды и среды проектной команды. Сложность продукта можно оценить в терминах объема (например, количества функциональных точек), ограничений производительности, технической сложности и т.д. Риск, связанный с клиентской средой, определяется в основном такими факторами, как количество пользователей, вовлеченных в проект, уровень квалификации пользователей, значение
 
разработки для пользовательского бизнеса, вероятность того, что внедрение новой системы (если оно произойдет) приведет к реорганизации или даунсайзингу и т.д. Наконец, риск, связанный со средой проектной команды, зависит от ее способностей, опыта, морального состояния и физического/эмоционального здоровья.
смелости, чтобы обратиться к исполнительному директору или первому вице-президенту с просьбой уменьшить риск путем существенного увеличения бюджета или снятия серьезных бюрократических ограничений, будет вполне разумным обратиться с такой просьбой в безнадежном проекте. Если вы этого не сделаете - а для этого может потребоваться пройти по иерархической лестнице и обойти несколько уровней тупых начальников - то вы так никогда и не узнаете, удалось бы вам решить ваши проблемы или нет.
Команда безнадежного проекта должна самостоятельно, независимо от принятых в организации стандартов, решить, какие средства являются необходимыми, а без каких можно обойтись.
Самое лучшее средство - это большая диаграмма, приколотая к стене. Она может содержать (частично полные) E/R-диаграамы, или потоки данных, или что-нибудь другое. Важно то, что она служит отправной точкой для обсуждения проектных решений и почти не требует затрат.
Таблица 6.1 Семь ступеней мастерства в разработке ПО
1. Наивный новичок
Никогда не слышал о технологии Х (очевидно, для этого не требуется никакого времени).
2. Осведомленный разработчик
Прочел статью о технологии Х (в большинстве случаев разработчику ПО достаточно одного часа, чтобы разобраться в общих чертах и высказать свое мнение о преимуществах и недостатках средства, даже если он никогда его не видел или не использовал).
. Начинающий разработчик
Посетил пятидневный семинар (неделя, возможно, сжатая до двух дней ввиду того прессинга, под которым находится безнадежный проект. Следует отметить, что при этом разработчик, скорее всего, успел всего лишь поработать с компьютерными руководствами, предоставленными поставщиком, или пробежаться по небольшим примерам, иллюстрирующим возможности средства. Ему не пришлось столкнуться с какими-либо проблемами и недостатками средства, у него не было возможности,
 
каким образом можно масштабировать средство (если это вообще возможно) для больших и сложных проектов; он не пытался интегрировать средство с большинством остальных средств в данной среде).
4. Практикующий разработчик
Готов использовать технологию Х в реальном проекте (по-видимому, достаточно месяца, чтобы в основном постичь все нюансы использования средства и быть вполне готовым к его использованию в «реальном» проекте).
5.
Квалифицированный разработчик
Постоянно использует технологию Х в своей работе и очень недоволен, если по какой-то причине лишается этой возможности (для достижения такого уровня обычно требуется 6-12 месяцев, и если средство действительно подобно «серебряной пуле», то разработчик превращается в проповедника и пытается всеми способами убедить каждого, что это средство - самое замечательное в мире).
6. Мастер
Усвоил
все детали технологии Х; знает, как обходить ее правила (на это требуется два или три года, это также означает, что разработчик прошел через две или три новые реализации продукта, познакомился со всеми пользовательскими сообществами в Internet, знает все отсутствующие в справочниках номера телефонов специалистов по технической поддержке в организации поставщика).
7. Эксперт
Пишет книги, выступает с докладами на конференциях, ищет
способ распространить технологию Х на другие галактики (Page-Jones в своей статье говорит о методологиях, поэтому не совсем очевидно, что это применимо по отношению к средствам и технологии).
Итак, используйте любые средства, которые вы сочтете подходящими для вашего безнадежного проекта, не обращая внимания на то, какими их считает весь остальной мир: современными или устаревшими. Но не забывайте, что новые средства в безнадежном проекте окажут воздействие и на людей, и на процессы.
Как сказал 150 лет назад Генри Дэвид Торо, люди становятся орудиями в руках собственных средств.
Я провел годы в лотерейном бизнесе, где все делается в экстремальных условиях, поскольку это единственный способ существования и развития отрасли. Если вы не желаете работать в таком режиме, то не сможете играть в этой песочнице. Разработчики в данной отрасли мирятся с таким положением, поскольку им доставляет удовольствие добиваться успеха в краткосрочных и в высшей степени интенсивных проектах и получать взамен значительную свободу действий, включая, в частности, двухмесячные
отпуска между проектами. Эти команды считают себя элитой, и компании всячески поддерживают такие убеждения.
Молодые, неженатые трудоголики – это именно то, что требуется многим организациям для их безнадежных проектов.
Военные игры помогают вам оценить свои относительные достоинства и недостатки, и помогают организации в целом оценить свои слабые и сильные места.
Наиболее эффективной для участников формой военной игры, позволяющей стимулировать творческий беспорядок, является командная игра.


"+":

"-":

вывод: