заметки по книге Продавая незримое

Заметки по книге Продавая незримое.

Вопросы для клиентов, работающих в сфере услуг, быстро осознают удивительную вещь, которая звучит крайне разочаровывающее для их нанимателей. Когда исследователь задает вопрос: «Какова основная причина, по которой вы продолжаете пользоваться услугами этой фирмы?» — самый распространенный ответ, даже от клиентов предприятий, оказывающих услуги высочайшего класса, звучит следующим образом: «Мне это просто удобно».

Люди обращают внимание на маркетинговые публикации, лишенные пустых преувеличений, потому что склонны замечать необычное, а преуменьшение, согласитесь, весьма необычно.
Лучше сказать слишком мало, чем слишком много.

Соберите свидетельства качества предоставляемых вами услуг. Затем доведите их до сведения потребителя.
Стереотипное представление о вашем виде услуг — первое, о чем вспоминает потенциальный клиент. Это первое препятствие, которое вам предстоит преодолеть, и, как правило, побеждает тот, кто преодолеет его раньше других.
Если вы говорите о многом, клиент не запоминает ничего.
Назовите мне всего одну достойную причину
Первые два правила рекламы услуг: сделайте свою услугу более видимой и сделайте так, чтобы клиенты почувствовали себя спокойно.
Создание собственной торговой марки не требует миллионов. Оно требует воображения.На самом деле потребители обычно обращаются в известные фирмы, практически не глядя и не раздумывая. Таким образом, продажа товаров и услуг известной торговой марки требует меньшего времени и затрат.
что услуги — это прежде всего отношения между людьми,
Сделайте так, чтобы люди увидели, кто вы.

Слова имеют значение. Одно слово или удачно подобранный образ могут быстро определить вашу концепцию и то, что делает вашу компанию отличной от других ей подобных, помогут вам сделать вашу концепцию привлекательной и неотразимой.
Если вы продаете что-то сложное для описания, упростите свое описание, использовав метафору.

Скажите людям (в одном убедительном предложении), почему они должны купить что-то именно у вас, а не у другой компании.

Этот потребитель убедительно доказал еще один принцип маркетинга: реклама — это тоже публичность. Рекламное объявление — это сделанное в публичной форме упоминание о компании или товаре, из которого люди могут почерпнуть новую информацию или узнать о существовании упомянутой в объявлении компании.
Если вам нужно, чтобы ваша компания упоминалась в прессе, публикуйте рекламу.

Хороший маркетинг должен быть сосредоточен на покупке. Насколько ясно сформулировано ваше предложение? Могут ли потенциальные потребители опробовать ваши услуги, сократив свой риск в случае заказа? Насколько четко обозначена цена? Насколько просто купить ваш товар?
Сделайте так, чтобы вашу услугу было просто купить.

Выясните, чего они хотят. Выясните, в чем они нуждаются. Выясните, что они за люди. Это потребует дополнительного времени, но это может оказаться решающим для заключения сделки.
Не сосредотачивайтесь на своей услуге, сосредоточьтесь на своем потребителе.

Поэтому к каждому положению о конечных целях должно прилагаться и описание ближайших этапов пути. Дайте людям четкие задания, чтобы они могли видеть, как преодоление этих непосредственных задач помогает им в достижении конечной цели.

Внимательно перечитайте все, что вы рассылаете своим клиентам и потенциальным потребителям. Что вы чувствуете после прочтения этих текстов? Продаете ли вы счастье или надежду на его достижение?
Прежде всего будьте продавцами надежды.

Юриста никогда не знают наверняка, действительно ли они получили за свои деньги хороший «товар». Клиентка знает только, что она должна заплатить кучу денег за нечто, польза от чего пока не очевидна и что еще не успело принести ей никаких дивидендов. Долг вырастает вдвое.

Следите за балансом своих взаимоотношений. Исходите из того, что в реальности он хуже, чем кажется, и постарайтесь его уравновесить.

Стоило ли получать этот заказ? Разочарованный человек поделится своей печальной историей еще с тремя, и неожиданно один «полученный» вами серьезный заказ превратится в четыре серьезные проблемы.
Не пробуждайте в клиенте ожиданий, которые не сможете удовлетворить.

Удовлетворение клиента определяется соответствием ожидаемого им результата полученному. Если услуга не соответствует ожиданиям клиента, он чувствует себя неудовлетворенным, и неудовлетворенность его тем больше, чем больше несоответствие.

Не забыли ли мы поблагодарить вас? Не забыли ли вы сделать это по отношению к кому-либо?
В достаточной ли степени вы выражаете людям свою признательность? Вы уверены?

Иными словами, редкий клиент понимает, как ему повезло с вами, но зато все они сразу замечают, когда дела идут плохо.

Рекламируйте свои успехи. Покажите клиенту, чего вы добились.
Если вы на два дня опередили график (неплохая идея), сделайте так, чтобы клиент знал об этом. Если вы смогли уменьшить стоимость на 7 процентов против ожидаемой
Обслуживание начинается с первого звонка клиента. Как обстоят дела с обслуживанием в вашей компании?

Когда вам предстоит впервые предоставить клиенту какую-нибудь услугу, попробуйте следующий способ: скажите, что работа будет сделана к часу дня, а на самом деле закончите ее еще к одиннадцати. Поступите так же и во второй раз.
Теперь вы создали для себя определенный запас доверия. Он может вам понадобиться. И вы будете очень рады, что он у вас есть.
Скажите: «вечером», а сделайте еще утром.

Это относится и к любому продавцу услуг. Что бы мы ни говорили о качестве услуги, позиционировании, исследованиях, направленности адресной рассылки — об искусстве и науке маркетинга, многое в том, суждено ли вашему бизнесу развиваться, зависит от того, с кем рядом вы окажетесь однажды во время полета в Нью-Йорк.

Будьте на виду. Все равно где. Дайте шанс случаю столкнуться с вами.

Заметки по книге Цель 3.0

Заметки по книге Цель 3.0

Некоторые из наших людей действительно отличные программисты, но я не могу постоянно их дергать. Их работа
превращается в хаос из-за необходимости отвлекаться на посторонние вопросы и на устранение
ошибок. -важно давать людям полностью погрузиться в работу, каждый раз сбивая и отвлекая их -мы теряем время.

Но создать эту новую функцию он должен постараться так, чтобы она не навредила остальным.
Задача не из легких.- нужно глобально смотреть на систему и понимать цену каждого изменения.

Основные рынки. Один из них — это наши существующие
клиенты. Мы как-то забываем, что, купив нашу систему, они не перестают быть нашими
клиентами. Им еще можно достаточно много продать.
— Ты имеешь в виду дополнительные модули? — спрашивает Ленни.
— Нет. Как вы знаете, наша цена привязана к количеству пользователей. У многих из наших
клиентов количество пользователей никуда не годится.
систему можно развивать как новыми аналитиками, так и новыми пользователями, меня бизнес-процессы.

многие проекты по внедрению ERP сбиваются с графика.
Четыре года работы, а конца проекта зачастую даже и не видно. Естественно, компании, оказавшиеся в такой ситуации, очень недовольны. Дело вполне может дойти до судебных
разбирательств.
— И это ты называешь возможностью? — спрашивает Ленни.
— Однозначно, — уверенно заявляет Гейл. — С начала этого года мы стали искать компании, которые уже вдоволь натерпелись от своих поставщиков систем ERP. Пока мы выявили как
минимум дюжину таких компаний, готовых, на наш взгляд, сменить поставщика. Все, что нам
нужно — сделать им сногсшибательное предложение и как-то убедить, что с нами подобного
фиаско

Теперь борьба идет не за опции и конфигурации. Борьба идет за скорость и легкость
внедрения. -это главный плюс QV, если все делать правлильно.

«Вы вложили в этот проект триста двадцать миллионов долларов наших денег. Покажите нам, что мы
за эти деньги получили».
Другой аспект заключается в том, что облегчение работы офисного персонала — это замечательно, но это никак
не сказывается на прибыли, если численность персонала остается той же.
-нужно искать другие способы окупаемости.

Благодаря нашей системе заводы ежедневно узнают, сколько и какого продукта продал любой из дистрибуционных центров. Получая эту информацию на три недели раньше, чем до этого, заводы теперь на три недели раньше знают, что они должны произвести. Это позволяет не только улучшить качество прогнозирования, но и
планировать производство на основе реального потребления.
— Разумно, — говорит Крейг, и Мэгги одобрительно кивает.
— Итак, к чему, по-вашему, приводит сокращение времени реакции заводов на потребности
дистрибуционных центров? На целых три недели?
Все молчат.
— Ну, давайте же, — говорит Скотт с легким нетерпением. — Вы всю жизнь проработали с
производством. Только не говорите мне, что от нас требуют систему, которая позволяют
улучшить качество прогнозирования и сократить сроки производства, без всякой на то причины
Эффект, безусловно, есть.
— Сокращение времени реакции заводов означает, — размышляет Крейг вслух, — что мы
можем отгружать больше нужного товара туда, куда нужно, — его лицо начинает сиять: — А это
означает, что случаев, когда на складах возникает дефицит какого-либо товара, становится
меньше.

Практически каждый раз, когда у нас на складе не оказывается какого-то нужного покупателю
товара, мы теряем продажи.
Крейг уверенно продолжает:
— Чем реже возникает дефицит на складах, тем выше ваши продажи. А чем выше продажи, тем больше денег. Вот вам и реальный эффект!
— И это еще не все, — добавляет Мэгги. — Немедленное поступление на заводы информации
о фактических продажах означает, что меньше товара отгружается не туда, куда нужно.
— Хорошая мысль, — говорит Крейг. — А это означает снижение ненужных запасов у нас на
складах.
— А снижение ненужных запасов на складах, — Мэгги уже не остановить, — также влияет на
прибыль. Сильно влияет. Крейг, какова стоимость запасов на складах «Пирко»?
Нужно считать замороженные деньги и четко понимать, где мы держать товары постоянно в наличии дороже потер от дефицита.

Мы говорим на нашем языке, языке компьютерных систем, а не на языке клиента. А
это нарушение одного из самых базовых принципов профессиональных продаж.
Но есть еще и третий язык — язык экономических результатов, язык высшего руководства.

Зарплата отражает их признание, самореализацию и является подтверждением их
успеха. Вот что для них важно. Трудная работа и радость от преодоления трудностей и
препятствий закаляют этих людей.

важно руководить процессом внедрения.
Научись сначала работать с новой системой, а потом уже требуй изменений в ней. Это у Мэгги
первый закон внедрения. Она уверена, что ее люди довели этот закон до сведения Боба.
Слишком много денег выбрасывается на изменения, в результате которых новая программа
начинает выглядеть, как ее предыдущая версия. Когда же они поймут, что если новая система
выглядит точь-в-точь, как старая, зачем тогда менять одну на другую?
важно не давать людям тоже самое, нужно давать правильные решения.

Одноразовая выгода получается в результате сокращения сроков дебиторской задолженности, решения
«Проблемы 2000» и снижения запасов.
Снижения объема и сроков задолженности влияет на платежи за деньги. Снижение дефицитп и срока поставок на объем продаж и маржи, на упущенные продажи и доли рынка конкурентам.
Но не менее важна и длящаяся выгода, — продолжает Мэгги. — Она получается опять же в
результате снижения запасов, консолидирования закупок и роста продаж.

Но вывод все равно тот же: чем меньше компания, тем
меньше ее ожидаемая выгода от нашей технологии. Даже в относительном выражении.
Ленни готов согласиться с этим.
— Значит, ты утверждаешь, что крупным компаниям мы предлагаем чрезвычайно выгодное
приобретение, а для средних — практически ничего ценного?!
— Я бы согласилась с этим, — задумчиво произносит Гейл.
— Я всегда говорила, что рынок средних компаний — это не наш рынок.
— Почему? — спрашивает Ленни.
— Разве не понятно? — отвечает Гейл. — Если мы не будем предлагать реальную выгоду, наши системы будут покупать только те, кто восхищается новыми технологиями, кто стремится
быть современным и успевать за новыми веяниями.
— Слава богу, таких предостаточно, — быстро добавляет она.
— Конечно, не все в компаниях являются фанатами новых технологий, поэтому если мы не
предлагаем реальную выгоду, нужно очень много времени, чтобы преодолеть сопротивление
скептиков.

способность осуществлять огромное количество расчетов за очень короткое время. Они утверждают, что оптимизируют
работу всей производственной системы, а это, вероятно, существенно сказывается на уровне
запасов и продажах.
Про ограничения и сопротивление внедрению.
Прошу вас, не обижайтесь, — начинает Джеральд, — но я не покупаю технологические
решения только потому, что их покупают все остальные. Или потому, что они классные или
изощренные. Я их покупаю только по одной причине, — он делает многозначительную паузу и
продолжает: — Я их покупаю только тогда, когда я убежден, что с их помощью могу больше
заработать.

Вы знаете, — продолжает Мэгги, — что люди часто враждебно воспринимают изменение
технологий. Очевидно же, что попытка внедрить что-то такое, что вступает в противоречие с
существующей системой показателей, может просто наткнуться на стену сопротивления.

Когда новая технология приносит пользу? — начинает он с риторического вопроса. — Мы
надеемся, что новая технология приносит выгоду тогда, и только тогда, когда она снимает какое-
то существующее ограничение. Обычный здравый смысл.
— Для тебя, может быть. Что ты имеешь в виду?
— Если новая технология не ослабляет влияния хоть какого-нибудь ограничения, то она
никоим образом не

спроси себя, как мы могли уживаться с ним все это время. Получается, что наши обычаи, привычки, показатели и правила должны былиучитывать это ограничение и считаться с его существованием.

Но что будет, если в процессе внедрения мы оставим без внимания наши существующие правила? Что будет, если мы
продолжим работать по старым правилам, которые исходят из того, что ограничение еще
существует?

технология — это условие необходимое, но не достаточное. Для того
чтобы получить выгоду, в момент внедрения новой технологии мы должны также изменить
правила, принимающие во внимание существование ограничения. Здравый смысл.

Помнишь, как было сложно и долго рассчитывать «чистую
потребность» вручную? Им приходилось брать каждый заказ и сначала определять, что из него
уже было в запасах готовой продукции. Затем они должны были смотреть, из чего делался
каждый продукт, какие материалы и комплектующие требовались для его производства, вычесть
из всего этого то, что уже было запущено в производство, и только тогда они могли определить, сколько еще материалов и комплектующих им требовалось для исполнения заказов.

Потому что даже с нашей системой большинство клиентов продолжали рассчитывать
«чистую потребность» только раз в месяц.
— Ты прав, — Ленни разражается хохотом. — Поверить не могу!
— Технология устранила ограничение, но правило осталось,

Значит, нам нужно объединиться с консультантами по ТОС, — продолжает Гейл, — и
разработать совместную презентацию. Их работа — продать концепцию, наша — продать
программу.
-важно найти нужных специалистов в бизнес и перенести этот подход на qlikview.

Зачем начинать с финансового модуля и тащить
клиента через длинный и изнурительный процесс внедрения к первым результатам? Клиент от
этого становится нервным и жалуется по каждому пустяковому поводу. Гораздо легче начать с
«Барабана-Буфера-Каната» и управления буферами и сразу показать впечатляющие результаты.
После этого клиент настолько доволен, что готов простить нам даже существенные проколы при
внедрении оставшейся инфраструктуры.
про пилоты.
-это про пордажу через пилотные проекты или анализ запасов.

За последний год скорость, с которой система
пополняет запасы на складах, существенно увеличилась. Тем не менее, никому и в голову не
пришла очевидная мысль — если система быстрее пополняет запасы в дистрибуционной сети, то
в таком высоком целевом уровне запасов на складах теперь нет никакой необходимости. Это
«маленькое» упущение превратило реальную возможность снизить запасы в ситуацию, когда
запасы стремительно растут.
Что ж, теперь он знает, что делать. Время реакции заводов сократилось наполовину, поэтому
целевой уровень запасов следует снизить вдвое. Этого вполне достаточно. Теперь ему не нужно
останавливать производство.
нужно принимать изменения БП после внедрения системы.

Три месяца спустя все разлетается в пух и прах. И не потому, что что-то пошло не так в
производстве. В производстве все шикарно. Положение дел в дистрибуции ухудшается на сто
миллионов долларов, а обвиняют в этом их. Вот что значит продавать выгоду — теперь ты всегда
крайний. Сто миллионов долларов. Если об этом кто-то узнает, легко представить, что тогда
начнется.
Именно программа помогла высвободить столько скрытой мощности на заводах. А когда объемы производства резко растут, в то время как продажи за ними не успевают, неизбежно начинают расти запасы на складах.
Такого не происходит на заводах, которые производят на заказ. Но это типичная ситуация для
заводов, которые производят в соответствии с прогнозом продаж. Запасы готовой продукции
будут расти.
Рост запасов вызван ростом производительности заводов. Но где скапливаются эти запасы? В
дистрибуции. Только спросите начальников складов, каково отвечать за растущие запасы и быть
бессильными что-либо изменить. Проблема возникает в дистрибуции, но она в ней не виновата и
ничего не может с ней поделать.
применения ТОС в производстве. Если
тебя беспокоит качество прогноза, почему бы тебе не применить подход ТОС к дистрибуции?
— Я ничего не знал об этом подходе. Ты можешь рассказать о нем?
— Да, он опирается на тот факт, что относительная точность прогноза для разных уровней в
компании разная. Больше всего запасов следует держать там, где точность прогноза наиболее
высокая.
— Я тебя не понимаю, Скотт, — говорит Брайан и, повернувшись к залу, спрашивает: — А вы?
Практически все уверяют его, что они тоже ничего не поняли.
— Что же тут непонятного? — невинно спрашивает Скотт. — Разве вы не знаете, что точность
прогноза ухудшается по мере того, как вы сужаете диапазон выборки? Продажи по какому-то
одному магазину, например, на следующей неделе могут оказаться в три раза выше или ниже
продаж на этой неделе. Спрогнозировать это невозможно. Но крайне маловероятно, что
подобные экстремальные колебания будут типичны для продаж всех магазинов в Северной
Америке.
— Согласен, — говорит Брайан. — И что?
— Поэтому, я думаю, было бы разумней держать запасы в тех местах, где они подчинялись бы
прогнозу, отражающему прогноз продаж для всего континента. Такой прогноз гораздо точнее.
— И что же это за места? — спрашивает Брайан.
— Заводы, — отвечает Скотт. — Заводы производят для всего континента. Так почему бы не
держать запасы прямо там, у источника?
— Скотт, — говорит Брайан, — может быть, твое предложение и разумно, но, боюсь, большинство людей в этом зале скажут, что ты не понимаешь наш бизнес. В нашем бизнесе
запасы готовой продукции не хранятся на заводах. Видишь ли, мы должны держать запасы как
можно ближе к нашим клиентам, для этого мы и создаем систему дистрибуции. Клиенты не будут
ждать, пока мы доставим им товар с заводского склада. Когда им что-то нужно, они
рассчитывают получить это в тот же день.
— Я знаю, — уверяет его и всех собравшихся Скотт, — я знаю, что в вашем бизнесе вы не
держите запасы готовой продукции на заводах. А, может, следовало бы?
— Тебе придется очень постараться, чтобы убедить нас в этом, — решительно говорит Брайан.
— Можно хотя бы постараться?
— Пожалуйста.
— Брайан, ты говорил, что количество случаев дефицита увеличивается с пугающей
скоростью и составляет двадцать случаев в день.
— Именно так.
— Почему? — спрашивает Скотт и быстро добавляет: — Только не рассказывай мне, что
качество прогнозов вдруг резко ухудшилось.
— Нет, вовсе нет. Качество осталось таким же гнусным, как и раньше. Быстрое увеличение
случаев дефицита вызвано тем обстоятельством, что мы кардинально сократили целевой уровень
запаса. Ситуация такова, что когда возникает дефицит на одном из складов, заводу нет смысла
производить этот недостающий продукт для всех остальных складов. Проще говоря, мы не
сможем отгрузить им этот продукт. Если кому-то этот товар и нужен, его количества не хватит, чтобы загрузить фуру хотя бы наполовину. В результате наши заводы работают теперь с
крошечными производственными партиями. Они настолько малы, что большая часть времени
уходит на переналадку линий. Неудивительно, что мы все хуже и хуже реагируем на заказы
складов.
— Понимаю, — говорит Скотт и, немного помолчав, говорит:
— Хотя нет, не понимаю.
— Чего ты не понимаешь?
— Я не понимаю, почему, когда завод производит продукт для одного склада, он не может
произвести в пять раз больше. Отправь столько, сколько нужно этому складу, а остальное
количество оставь на заводе. Сколько пройдет времени до тех пор, пока этот продукт
потребуется другим складам и будет им отгружен в полном объеме? Две недели? Три?
Брайан делает вид, что задумался.
— Мы никогда не держали запасы готовой продукции на заводах, — говорит он, — но, навскидку, почему бы и нет, — он обращается к директорам заводов: — А вы что думаете?
— Я не уверен, что у меня хватит для этого места, — говорит один из них.
— Предположим, мы решим этот вопрос, — говорит Брайан. — Мы найдем вам место
поблизости. Кстати, у тебя там есть склад всего в часе езды, можно использовать его. Так что ты
теперь думаешь по этому поводу?
— Очень разумно, — отвечает директор завода.
— Брайан, — говорит другой из них, — мелкие производственные партии просто сводят нас с
ума. Я соглашусь на все что угодно. Но ты это серьезно? Неужели ты позволишь нам держать
запасы готовой продукции на заводах?
— А почему нет? Назови хотя бы одну причину.
— Ну, я не знаю. Может, внутренние правила компании?
Брайан отмахивается и, повернувшись к Скотту, говорит:
— Я обсужу это подробнее со своими людьми, но пока можно сказать, что твоя идея
принимается.

Заводам не нужно будет производить маленькие партии. Но что еще
важнее, подумайте, как теперь заводы будут обслуживать потребности складов. Если все
продукты будут в наличии на заводе, тогда завод сможет пополнять запасы на складах
ежедневно. Экономически это вполне возможно. Каждый день склад отгружает малое количество
каждого конкретного товара, но если принять в расчет все продукты, которые склад получает от
завода, в совокупности получится довольно большое количество. Достаточное для того, чтобы
загрузить полную фуру.

принципа выталкивания к принципу вытягивания. Запасы хранятся на
заводах и вытягиваются складами только на основании того, что было фактически продано
клиентам.

Целевой уровень в одну неделю будет для них вполне безопасным. Для большинства же складов
время пополнения будет не более недели. Я думаю, можно смело утверждать, что в среднем мы
говорим о целевом уровне до двух недель. И этого будет достаточно для поддержания такого
качества обслуживания, которого в нашей отрасли еще никто не видел.

про инвестиции в ИТ.
трудом я принимал решение о покупке новой
системы ERR. Знаешь, почему? Потому что инвестиции в компьютерную систему сильно
отличаются от инвестиций во все остальное. Это не то же самое, что инвестиции в новую
компанию, или в недвижимость, или в оборудование. Ты платишь такие деньги, и что ты
получаешь на руки? То, что ты получаешь, нельзя ни перепродать, ни заложить. Мне было
трудно принять это решение, и так же трудно будет моим поставщикам. Поэтому я подумал, что
бы такое вы могли предложить компании, в результате чего вы получили бы те же деньги, но при
этом значительно облегчили бы этой компании процесс принятия решения?
— Интересный подход, — говорит Скотт.
— Продолжай, — просит Мэгги.
— За последние три года я заплатил вам в совокупности около трехсот миллионов долларов. И
я продолжу платить где-то по десять миллионов в год за обслуживание и все такое. Но знаете
что? Я бы с радостью платил вам по сто миллионов в год сколько угодно времени, если бы мне не
пришлось выкупать вашу программу и платить за ее внедрение.
Крейг резко замолкает.
— А за что бы ты платил по сто миллионов в год? — сосредоточенно спрашивает Мэгги.
— Как раз за то, что вы сделали. Ну, может быть, не только за это. Например, если бы вы
взяли на себя все, что у меня в компании связано с информационными системами, я бы с
удовольствием столько вам заплатил. Вы работаете с данными, мои люди вводят их, но работаете
с ними вы. Вы следите за тем, чтобы у моих людей всегда была необходимая информация. Какие
там используются компьютеры и программы — мне безразлично. Я не хочу ничего слышать об
ошибках кода, о новых версиях, о новом оборудовании. Это все ваша головная боль. Мне нужны
конечные результаты. Информация, которая доступна моим людям в нужное время, в нужном
месте и в нужной им форме.
Мэгги и Скотт переглядываются. Какое-то время все молчат. Наконец Мэгги кивает, и Скотт
говорит:
— Знаешь, Крейг, еще год назад я бы от души посмеялся над твоим предложением.
— Почему?
— Потому что это точно привело бы нас к банкротству.
— Почему?
— Когда клиент тебя о чем-то просит, зная, что ему не придется платить, он будет постоянно
требовать что-то новое: новые функции, новые модули, новые шаблоны и так далее. Но на самом
деле все это клиенты просят, даже несмотря на то, что им приходится за это платить. Поэтому у
нас возникло бы две альтернативы. Первая: мы делаем все, что просят клиенты, и вскоре
разоряемся. Вторая: мы расстраиваем наших клиентов и вскоре разоряемся. Но в случае с
«Пирко» и при существующих обстоятельствах я готов подумать.
— А в чем разница? Чем мы так отличаемся от других?
— Вы стали отличаться со временем. Крейг, с тех пор, как вы начали применять ТОС, количество запросов на новые функции сократилось в разы по сравнению с тем, как это было
раньше. А оставшиеся запросы основаны на реальных и осмысленных требованиях, а не на
капризах. Видишь ли, система в «Пирко» подчиняется теперь совсем другим правилам. Любой
запрос подкрепляется теперь обоснованием с точки зрения экономических результатов. По
сравнению с тем, что было раньше, это как небо и земля.

нужно продумать про
продажу в лизинг,
передачу системы в аренду.