books in short

среда, 28 сентября 2011 г.

заметки по книге Продавая незримое

Заметки по книге Продавая незримое.

Вопросы для клиентов, работающих в сфере услуг, быстро осознают удивительную вещь, которая звучит крайне разочаровывающее для их нанимателей. Когда исследователь задает вопрос: «Какова основная причина, по которой вы продолжаете пользоваться услугами этой фирмы?» — самый распространенный ответ, даже от клиентов предприятий, оказывающих услуги высочайшего класса, звучит следующим образом: «Мне это просто удобно».

Люди обращают внимание на маркетинговые публикации, лишенные пустых преувеличений, потому что склонны замечать необычное, а преуменьшение, согласитесь, весьма необычно.
Лучше сказать слишком мало, чем слишком много.

Соберите свидетельства качества предоставляемых вами услуг. Затем доведите их до сведения потребителя.
Стереотипное представление о вашем виде услуг — первое, о чем вспоминает потенциальный клиент. Это первое препятствие, которое вам предстоит преодолеть, и, как правило, побеждает тот, кто преодолеет его раньше других.
Если вы говорите о многом, клиент не запоминает ничего.
Назовите мне всего одну достойную причину
Первые два правила рекламы услуг: сделайте свою услугу более видимой и сделайте так, чтобы клиенты почувствовали себя спокойно.
Создание собственной торговой марки не требует миллионов. Оно требует воображения.На самом деле потребители обычно обращаются в известные фирмы, практически не глядя и не раздумывая. Таким образом, продажа товаров и услуг известной торговой марки требует меньшего времени и затрат.
что услуги — это прежде всего отношения между людьми,
Сделайте так, чтобы люди увидели, кто вы.

Слова имеют значение. Одно слово или удачно подобранный образ могут быстро определить вашу концепцию и то, что делает вашу компанию отличной от других ей подобных, помогут вам сделать вашу концепцию привлекательной и неотразимой.
Если вы продаете что-то сложное для описания, упростите свое описание, использовав метафору.

Скажите людям (в одном убедительном предложении), почему они должны купить что-то именно у вас, а не у другой компании.

Этот потребитель убедительно доказал еще один принцип маркетинга: реклама — это тоже публичность. Рекламное объявление — это сделанное в публичной форме упоминание о компании или товаре, из которого люди могут почерпнуть новую информацию или узнать о существовании упомянутой в объявлении компании.
Если вам нужно, чтобы ваша компания упоминалась в прессе, публикуйте рекламу.

Хороший маркетинг должен быть сосредоточен на покупке. Насколько ясно сформулировано ваше предложение? Могут ли потенциальные потребители опробовать ваши услуги, сократив свой риск в случае заказа? Насколько четко обозначена цена? Насколько просто купить ваш товар?
Сделайте так, чтобы вашу услугу было просто купить.

Выясните, чего они хотят. Выясните, в чем они нуждаются. Выясните, что они за люди. Это потребует дополнительного времени, но это может оказаться решающим для заключения сделки.
Не сосредотачивайтесь на своей услуге, сосредоточьтесь на своем потребителе.

Поэтому к каждому положению о конечных целях должно прилагаться и описание ближайших этапов пути. Дайте людям четкие задания, чтобы они могли видеть, как преодоление этих непосредственных задач помогает им в достижении конечной цели.

Внимательно перечитайте все, что вы рассылаете своим клиентам и потенциальным потребителям. Что вы чувствуете после прочтения этих текстов? Продаете ли вы счастье или надежду на его достижение?
Прежде всего будьте продавцами надежды.

Юриста никогда не знают наверняка, действительно ли они получили за свои деньги хороший «товар». Клиентка знает только, что она должна заплатить кучу денег за нечто, польза от чего пока не очевидна и что еще не успело принести ей никаких дивидендов. Долг вырастает вдвое.

Следите за балансом своих взаимоотношений. Исходите из того, что в реальности он хуже, чем кажется, и постарайтесь его уравновесить.

Стоило ли получать этот заказ? Разочарованный человек поделится своей печальной историей еще с тремя, и неожиданно один «полученный» вами серьезный заказ превратится в четыре серьезные проблемы.
Не пробуждайте в клиенте ожиданий, которые не сможете удовлетворить.

Удовлетворение клиента определяется соответствием ожидаемого им результата полученному. Если услуга не соответствует ожиданиям клиента, он чувствует себя неудовлетворенным, и неудовлетворенность его тем больше, чем больше несоответствие.

Не забыли ли мы поблагодарить вас? Не забыли ли вы сделать это по отношению к кому-либо?
В достаточной ли степени вы выражаете людям свою признательность? Вы уверены?

Иными словами, редкий клиент понимает, как ему повезло с вами, но зато все они сразу замечают, когда дела идут плохо.

Рекламируйте свои успехи. Покажите клиенту, чего вы добились.
Если вы на два дня опередили график (неплохая идея), сделайте так, чтобы клиент знал об этом. Если вы смогли уменьшить стоимость на 7 процентов против ожидаемой
Обслуживание начинается с первого звонка клиента. Как обстоят дела с обслуживанием в вашей компании?

Когда вам предстоит впервые предоставить клиенту какую-нибудь услугу, попробуйте следующий способ: скажите, что работа будет сделана к часу дня, а на самом деле закончите ее еще к одиннадцати. Поступите так же и во второй раз.
Теперь вы создали для себя определенный запас доверия. Он может вам понадобиться. И вы будете очень рады, что он у вас есть.
Скажите: «вечером», а сделайте еще утром.

Это относится и к любому продавцу услуг. Что бы мы ни говорили о качестве услуги, позиционировании, исследованиях, направленности адресной рассылки — об искусстве и науке маркетинга, многое в том, суждено ли вашему бизнесу развиваться, зависит от того, с кем рядом вы окажетесь однажды во время полета в Нью-Йорк.

Будьте на виду. Все равно где. Дайте шанс случаю столкнуться с вами.

Заметки по книге Цель 3.0

Заметки по книге Цель 3.0

Некоторые из наших людей действительно отличные программисты, но я не могу постоянно их дергать. Их работа
превращается в хаос из-за необходимости отвлекаться на посторонние вопросы и на устранение
ошибок. -важно давать людям полностью погрузиться в работу, каждый раз сбивая и отвлекая их -мы теряем время.

Но создать эту новую функцию он должен постараться так, чтобы она не навредила остальным.
Задача не из легких.- нужно глобально смотреть на систему и понимать цену каждого изменения.

Основные рынки. Один из них — это наши существующие
клиенты. Мы как-то забываем, что, купив нашу систему, они не перестают быть нашими
клиентами. Им еще можно достаточно много продать.
— Ты имеешь в виду дополнительные модули? — спрашивает Ленни.
— Нет. Как вы знаете, наша цена привязана к количеству пользователей. У многих из наших
клиентов количество пользователей никуда не годится.
систему можно развивать как новыми аналитиками, так и новыми пользователями, меня бизнес-процессы.

многие проекты по внедрению ERP сбиваются с графика.
Четыре года работы, а конца проекта зачастую даже и не видно. Естественно, компании, оказавшиеся в такой ситуации, очень недовольны. Дело вполне может дойти до судебных
разбирательств.
— И это ты называешь возможностью? — спрашивает Ленни.
— Однозначно, — уверенно заявляет Гейл. — С начала этого года мы стали искать компании, которые уже вдоволь натерпелись от своих поставщиков систем ERP. Пока мы выявили как
минимум дюжину таких компаний, готовых, на наш взгляд, сменить поставщика. Все, что нам
нужно — сделать им сногсшибательное предложение и как-то убедить, что с нами подобного
фиаско

Теперь борьба идет не за опции и конфигурации. Борьба идет за скорость и легкость
внедрения. -это главный плюс QV, если все делать правлильно.

«Вы вложили в этот проект триста двадцать миллионов долларов наших денег. Покажите нам, что мы
за эти деньги получили».
Другой аспект заключается в том, что облегчение работы офисного персонала — это замечательно, но это никак
не сказывается на прибыли, если численность персонала остается той же.
-нужно искать другие способы окупаемости.

Благодаря нашей системе заводы ежедневно узнают, сколько и какого продукта продал любой из дистрибуционных центров. Получая эту информацию на три недели раньше, чем до этого, заводы теперь на три недели раньше знают, что они должны произвести. Это позволяет не только улучшить качество прогнозирования, но и
планировать производство на основе реального потребления.
— Разумно, — говорит Крейг, и Мэгги одобрительно кивает.
— Итак, к чему, по-вашему, приводит сокращение времени реакции заводов на потребности
дистрибуционных центров? На целых три недели?
Все молчат.
— Ну, давайте же, — говорит Скотт с легким нетерпением. — Вы всю жизнь проработали с
производством. Только не говорите мне, что от нас требуют систему, которая позволяют
улучшить качество прогнозирования и сократить сроки производства, без всякой на то причины
Эффект, безусловно, есть.
— Сокращение времени реакции заводов означает, — размышляет Крейг вслух, — что мы
можем отгружать больше нужного товара туда, куда нужно, — его лицо начинает сиять: — А это
означает, что случаев, когда на складах возникает дефицит какого-либо товара, становится
меньше.

Практически каждый раз, когда у нас на складе не оказывается какого-то нужного покупателю
товара, мы теряем продажи.
Крейг уверенно продолжает:
— Чем реже возникает дефицит на складах, тем выше ваши продажи. А чем выше продажи, тем больше денег. Вот вам и реальный эффект!
— И это еще не все, — добавляет Мэгги. — Немедленное поступление на заводы информации
о фактических продажах означает, что меньше товара отгружается не туда, куда нужно.
— Хорошая мысль, — говорит Крейг. — А это означает снижение ненужных запасов у нас на
складах.
— А снижение ненужных запасов на складах, — Мэгги уже не остановить, — также влияет на
прибыль. Сильно влияет. Крейг, какова стоимость запасов на складах «Пирко»?
Нужно считать замороженные деньги и четко понимать, где мы держать товары постоянно в наличии дороже потер от дефицита.

Мы говорим на нашем языке, языке компьютерных систем, а не на языке клиента. А
это нарушение одного из самых базовых принципов профессиональных продаж.
Но есть еще и третий язык — язык экономических результатов, язык высшего руководства.

Зарплата отражает их признание, самореализацию и является подтверждением их
успеха. Вот что для них важно. Трудная работа и радость от преодоления трудностей и
препятствий закаляют этих людей.

важно руководить процессом внедрения.
Научись сначала работать с новой системой, а потом уже требуй изменений в ней. Это у Мэгги
первый закон внедрения. Она уверена, что ее люди довели этот закон до сведения Боба.
Слишком много денег выбрасывается на изменения, в результате которых новая программа
начинает выглядеть, как ее предыдущая версия. Когда же они поймут, что если новая система
выглядит точь-в-точь, как старая, зачем тогда менять одну на другую?
важно не давать людям тоже самое, нужно давать правильные решения.

Одноразовая выгода получается в результате сокращения сроков дебиторской задолженности, решения
«Проблемы 2000» и снижения запасов.
Снижения объема и сроков задолженности влияет на платежи за деньги. Снижение дефицитп и срока поставок на объем продаж и маржи, на упущенные продажи и доли рынка конкурентам.
Но не менее важна и длящаяся выгода, — продолжает Мэгги. — Она получается опять же в
результате снижения запасов, консолидирования закупок и роста продаж.

Но вывод все равно тот же: чем меньше компания, тем
меньше ее ожидаемая выгода от нашей технологии. Даже в относительном выражении.
Ленни готов согласиться с этим.
— Значит, ты утверждаешь, что крупным компаниям мы предлагаем чрезвычайно выгодное
приобретение, а для средних — практически ничего ценного?!
— Я бы согласилась с этим, — задумчиво произносит Гейл.
— Я всегда говорила, что рынок средних компаний — это не наш рынок.
— Почему? — спрашивает Ленни.
— Разве не понятно? — отвечает Гейл. — Если мы не будем предлагать реальную выгоду, наши системы будут покупать только те, кто восхищается новыми технологиями, кто стремится
быть современным и успевать за новыми веяниями.
— Слава богу, таких предостаточно, — быстро добавляет она.
— Конечно, не все в компаниях являются фанатами новых технологий, поэтому если мы не
предлагаем реальную выгоду, нужно очень много времени, чтобы преодолеть сопротивление
скептиков.

способность осуществлять огромное количество расчетов за очень короткое время. Они утверждают, что оптимизируют
работу всей производственной системы, а это, вероятно, существенно сказывается на уровне
запасов и продажах.
Про ограничения и сопротивление внедрению.
Прошу вас, не обижайтесь, — начинает Джеральд, — но я не покупаю технологические
решения только потому, что их покупают все остальные. Или потому, что они классные или
изощренные. Я их покупаю только по одной причине, — он делает многозначительную паузу и
продолжает: — Я их покупаю только тогда, когда я убежден, что с их помощью могу больше
заработать.

Вы знаете, — продолжает Мэгги, — что люди часто враждебно воспринимают изменение
технологий. Очевидно же, что попытка внедрить что-то такое, что вступает в противоречие с
существующей системой показателей, может просто наткнуться на стену сопротивления.

Когда новая технология приносит пользу? — начинает он с риторического вопроса. — Мы
надеемся, что новая технология приносит выгоду тогда, и только тогда, когда она снимает какое-
то существующее ограничение. Обычный здравый смысл.
— Для тебя, может быть. Что ты имеешь в виду?
— Если новая технология не ослабляет влияния хоть какого-нибудь ограничения, то она
никоим образом не

спроси себя, как мы могли уживаться с ним все это время. Получается, что наши обычаи, привычки, показатели и правила должны былиучитывать это ограничение и считаться с его существованием.

Но что будет, если в процессе внедрения мы оставим без внимания наши существующие правила? Что будет, если мы
продолжим работать по старым правилам, которые исходят из того, что ограничение еще
существует?

технология — это условие необходимое, но не достаточное. Для того
чтобы получить выгоду, в момент внедрения новой технологии мы должны также изменить
правила, принимающие во внимание существование ограничения. Здравый смысл.

Помнишь, как было сложно и долго рассчитывать «чистую
потребность» вручную? Им приходилось брать каждый заказ и сначала определять, что из него
уже было в запасах готовой продукции. Затем они должны были смотреть, из чего делался
каждый продукт, какие материалы и комплектующие требовались для его производства, вычесть
из всего этого то, что уже было запущено в производство, и только тогда они могли определить, сколько еще материалов и комплектующих им требовалось для исполнения заказов.

Потому что даже с нашей системой большинство клиентов продолжали рассчитывать
«чистую потребность» только раз в месяц.
— Ты прав, — Ленни разражается хохотом. — Поверить не могу!
— Технология устранила ограничение, но правило осталось,

Значит, нам нужно объединиться с консультантами по ТОС, — продолжает Гейл, — и
разработать совместную презентацию. Их работа — продать концепцию, наша — продать
программу.
-важно найти нужных специалистов в бизнес и перенести этот подход на qlikview.

Зачем начинать с финансового модуля и тащить
клиента через длинный и изнурительный процесс внедрения к первым результатам? Клиент от
этого становится нервным и жалуется по каждому пустяковому поводу. Гораздо легче начать с
«Барабана-Буфера-Каната» и управления буферами и сразу показать впечатляющие результаты.
После этого клиент настолько доволен, что готов простить нам даже существенные проколы при
внедрении оставшейся инфраструктуры.
про пилоты.
-это про пордажу через пилотные проекты или анализ запасов.

За последний год скорость, с которой система
пополняет запасы на складах, существенно увеличилась. Тем не менее, никому и в голову не
пришла очевидная мысль — если система быстрее пополняет запасы в дистрибуционной сети, то
в таком высоком целевом уровне запасов на складах теперь нет никакой необходимости. Это
«маленькое» упущение превратило реальную возможность снизить запасы в ситуацию, когда
запасы стремительно растут.
Что ж, теперь он знает, что делать. Время реакции заводов сократилось наполовину, поэтому
целевой уровень запасов следует снизить вдвое. Этого вполне достаточно. Теперь ему не нужно
останавливать производство.
нужно принимать изменения БП после внедрения системы.

Три месяца спустя все разлетается в пух и прах. И не потому, что что-то пошло не так в
производстве. В производстве все шикарно. Положение дел в дистрибуции ухудшается на сто
миллионов долларов, а обвиняют в этом их. Вот что значит продавать выгоду — теперь ты всегда
крайний. Сто миллионов долларов. Если об этом кто-то узнает, легко представить, что тогда
начнется.
Именно программа помогла высвободить столько скрытой мощности на заводах. А когда объемы производства резко растут, в то время как продажи за ними не успевают, неизбежно начинают расти запасы на складах.
Такого не происходит на заводах, которые производят на заказ. Но это типичная ситуация для
заводов, которые производят в соответствии с прогнозом продаж. Запасы готовой продукции
будут расти.
Рост запасов вызван ростом производительности заводов. Но где скапливаются эти запасы? В
дистрибуции. Только спросите начальников складов, каково отвечать за растущие запасы и быть
бессильными что-либо изменить. Проблема возникает в дистрибуции, но она в ней не виновата и
ничего не может с ней поделать.
применения ТОС в производстве. Если
тебя беспокоит качество прогноза, почему бы тебе не применить подход ТОС к дистрибуции?
— Я ничего не знал об этом подходе. Ты можешь рассказать о нем?
— Да, он опирается на тот факт, что относительная точность прогноза для разных уровней в
компании разная. Больше всего запасов следует держать там, где точность прогноза наиболее
высокая.
— Я тебя не понимаю, Скотт, — говорит Брайан и, повернувшись к залу, спрашивает: — А вы?
Практически все уверяют его, что они тоже ничего не поняли.
— Что же тут непонятного? — невинно спрашивает Скотт. — Разве вы не знаете, что точность
прогноза ухудшается по мере того, как вы сужаете диапазон выборки? Продажи по какому-то
одному магазину, например, на следующей неделе могут оказаться в три раза выше или ниже
продаж на этой неделе. Спрогнозировать это невозможно. Но крайне маловероятно, что
подобные экстремальные колебания будут типичны для продаж всех магазинов в Северной
Америке.
— Согласен, — говорит Брайан. — И что?
— Поэтому, я думаю, было бы разумней держать запасы в тех местах, где они подчинялись бы
прогнозу, отражающему прогноз продаж для всего континента. Такой прогноз гораздо точнее.
— И что же это за места? — спрашивает Брайан.
— Заводы, — отвечает Скотт. — Заводы производят для всего континента. Так почему бы не
держать запасы прямо там, у источника?
— Скотт, — говорит Брайан, — может быть, твое предложение и разумно, но, боюсь, большинство людей в этом зале скажут, что ты не понимаешь наш бизнес. В нашем бизнесе
запасы готовой продукции не хранятся на заводах. Видишь ли, мы должны держать запасы как
можно ближе к нашим клиентам, для этого мы и создаем систему дистрибуции. Клиенты не будут
ждать, пока мы доставим им товар с заводского склада. Когда им что-то нужно, они
рассчитывают получить это в тот же день.
— Я знаю, — уверяет его и всех собравшихся Скотт, — я знаю, что в вашем бизнесе вы не
держите запасы готовой продукции на заводах. А, может, следовало бы?
— Тебе придется очень постараться, чтобы убедить нас в этом, — решительно говорит Брайан.
— Можно хотя бы постараться?
— Пожалуйста.
— Брайан, ты говорил, что количество случаев дефицита увеличивается с пугающей
скоростью и составляет двадцать случаев в день.
— Именно так.
— Почему? — спрашивает Скотт и быстро добавляет: — Только не рассказывай мне, что
качество прогнозов вдруг резко ухудшилось.
— Нет, вовсе нет. Качество осталось таким же гнусным, как и раньше. Быстрое увеличение
случаев дефицита вызвано тем обстоятельством, что мы кардинально сократили целевой уровень
запаса. Ситуация такова, что когда возникает дефицит на одном из складов, заводу нет смысла
производить этот недостающий продукт для всех остальных складов. Проще говоря, мы не
сможем отгрузить им этот продукт. Если кому-то этот товар и нужен, его количества не хватит, чтобы загрузить фуру хотя бы наполовину. В результате наши заводы работают теперь с
крошечными производственными партиями. Они настолько малы, что большая часть времени
уходит на переналадку линий. Неудивительно, что мы все хуже и хуже реагируем на заказы
складов.
— Понимаю, — говорит Скотт и, немного помолчав, говорит:
— Хотя нет, не понимаю.
— Чего ты не понимаешь?
— Я не понимаю, почему, когда завод производит продукт для одного склада, он не может
произвести в пять раз больше. Отправь столько, сколько нужно этому складу, а остальное
количество оставь на заводе. Сколько пройдет времени до тех пор, пока этот продукт
потребуется другим складам и будет им отгружен в полном объеме? Две недели? Три?
Брайан делает вид, что задумался.
— Мы никогда не держали запасы готовой продукции на заводах, — говорит он, — но, навскидку, почему бы и нет, — он обращается к директорам заводов: — А вы что думаете?
— Я не уверен, что у меня хватит для этого места, — говорит один из них.
— Предположим, мы решим этот вопрос, — говорит Брайан. — Мы найдем вам место
поблизости. Кстати, у тебя там есть склад всего в часе езды, можно использовать его. Так что ты
теперь думаешь по этому поводу?
— Очень разумно, — отвечает директор завода.
— Брайан, — говорит другой из них, — мелкие производственные партии просто сводят нас с
ума. Я соглашусь на все что угодно. Но ты это серьезно? Неужели ты позволишь нам держать
запасы готовой продукции на заводах?
— А почему нет? Назови хотя бы одну причину.
— Ну, я не знаю. Может, внутренние правила компании?
Брайан отмахивается и, повернувшись к Скотту, говорит:
— Я обсужу это подробнее со своими людьми, но пока можно сказать, что твоя идея
принимается.

Заводам не нужно будет производить маленькие партии. Но что еще
важнее, подумайте, как теперь заводы будут обслуживать потребности складов. Если все
продукты будут в наличии на заводе, тогда завод сможет пополнять запасы на складах
ежедневно. Экономически это вполне возможно. Каждый день склад отгружает малое количество
каждого конкретного товара, но если принять в расчет все продукты, которые склад получает от
завода, в совокупности получится довольно большое количество. Достаточное для того, чтобы
загрузить полную фуру.

принципа выталкивания к принципу вытягивания. Запасы хранятся на
заводах и вытягиваются складами только на основании того, что было фактически продано
клиентам.

Целевой уровень в одну неделю будет для них вполне безопасным. Для большинства же складов
время пополнения будет не более недели. Я думаю, можно смело утверждать, что в среднем мы
говорим о целевом уровне до двух недель. И этого будет достаточно для поддержания такого
качества обслуживания, которого в нашей отрасли еще никто не видел.

про инвестиции в ИТ.
трудом я принимал решение о покупке новой
системы ERR. Знаешь, почему? Потому что инвестиции в компьютерную систему сильно
отличаются от инвестиций во все остальное. Это не то же самое, что инвестиции в новую
компанию, или в недвижимость, или в оборудование. Ты платишь такие деньги, и что ты
получаешь на руки? То, что ты получаешь, нельзя ни перепродать, ни заложить. Мне было
трудно принять это решение, и так же трудно будет моим поставщикам. Поэтому я подумал, что
бы такое вы могли предложить компании, в результате чего вы получили бы те же деньги, но при
этом значительно облегчили бы этой компании процесс принятия решения?
— Интересный подход, — говорит Скотт.
— Продолжай, — просит Мэгги.
— За последние три года я заплатил вам в совокупности около трехсот миллионов долларов. И
я продолжу платить где-то по десять миллионов в год за обслуживание и все такое. Но знаете
что? Я бы с радостью платил вам по сто миллионов в год сколько угодно времени, если бы мне не
пришлось выкупать вашу программу и платить за ее внедрение.
Крейг резко замолкает.
— А за что бы ты платил по сто миллионов в год? — сосредоточенно спрашивает Мэгги.
— Как раз за то, что вы сделали. Ну, может быть, не только за это. Например, если бы вы
взяли на себя все, что у меня в компании связано с информационными системами, я бы с
удовольствием столько вам заплатил. Вы работаете с данными, мои люди вводят их, но работаете
с ними вы. Вы следите за тем, чтобы у моих людей всегда была необходимая информация. Какие
там используются компьютеры и программы — мне безразлично. Я не хочу ничего слышать об
ошибках кода, о новых версиях, о новом оборудовании. Это все ваша головная боль. Мне нужны
конечные результаты. Информация, которая доступна моим людям в нужное время, в нужном
месте и в нужной им форме.
Мэгги и Скотт переглядываются. Какое-то время все молчат. Наконец Мэгги кивает, и Скотт
говорит:
— Знаешь, Крейг, еще год назад я бы от души посмеялся над твоим предложением.
— Почему?
— Потому что это точно привело бы нас к банкротству.
— Почему?
— Когда клиент тебя о чем-то просит, зная, что ему не придется платить, он будет постоянно
требовать что-то новое: новые функции, новые модули, новые шаблоны и так далее. Но на самом
деле все это клиенты просят, даже несмотря на то, что им приходится за это платить. Поэтому у
нас возникло бы две альтернативы. Первая: мы делаем все, что просят клиенты, и вскоре
разоряемся. Вторая: мы расстраиваем наших клиентов и вскоре разоряемся. Но в случае с
«Пирко» и при существующих обстоятельствах я готов подумать.
— А в чем разница? Чем мы так отличаемся от других?
— Вы стали отличаться со временем. Крейг, с тех пор, как вы начали применять ТОС, количество запросов на новые функции сократилось в разы по сравнению с тем, как это было
раньше. А оставшиеся запросы основаны на реальных и осмысленных требованиях, а не на
капризах. Видишь ли, система в «Пирко» подчиняется теперь совсем другим правилам. Любой
запрос подкрепляется теперь обоснованием с точки зрения экономических результатов. По
сравнению с тем, что было раньше, это как небо и земля.

нужно продумать про
продажу в лизинг,
передачу системы в аренду.

суббота, 12 сентября 2009 г.

кратко Торн К., Маккей Д. - Тренинг. настольная книга тренера

source
Описание:

Главное — способствовать самораскрытию других людей и позволить им получить такое же удовольствие от своего собственного «путешествия» - развития.
Тренеры-фасилитаторы хорошо работают с группами. С помощью собственного творчества и энергии они облегчают включение всех членов группы в работу и поощряют это включение.
Более традиционные тренеры могут найти этот подход слишком сложным для воспроизведения. Они стремятся обучить других определенным поведенческим моделям. Их стиль ведения может быть более директивным, многие из них привыкли выступать в роли экспертов.
Членам группы важно чувствовать, что тренер передал им лично нечто очень ценное. Этим может быть модель, процесс или информация. Участники не хотят приходить к выводу, что тренер не открыл для них ничего нового.
Для успешного проведения тренингов по управлению каждый участник должен представить себе ситуацию, в которой он способен достичь значительного успеха. Мы советуем делать это регулярно для подкрепления позитивных представлений о себе и о том, чего можно достигнуть. Такие моменты позволяют расслабиться и «зарядиться» энергией.
Памятка по профилактике «профессионального выгорания»
• Познайте себя. Рассчитайте, какое количество сна вам необходимо ежедневно и постарайтесь «высыпать» его полностью.
• Питайтесь соответственно своим потребностям. Организуйте себе такой рацион, который позволит поддерживать баланс, необходимый для выбранного стиля жизни.
• Делайте определенные упражнения. Создайте комплекс упражнений, который вы будете
способны делать регулярно. Возможно посещение спортивных клубов, где есть возможность заниматься спортом вместе с другими людьми.
• Развивайте сеть поддержки. Особенно важны коллеги и друзья, которые мотивируют и вдохновляют вас, заставляют вас смеяться. Юмор — величайшее лекарство от стресса.
• Регулярно занимайтесь профессиональным развитием. Осваивайте новые навыки и расширяйте сферы своей компетентности.
• Каждый день отводите время, пусть и небольшое, посвященное только себе самому. Как бы ни была велика загруженность работой или семейными проблемами, посвящайте время себе. Используйте его для расслабления и отдыха, такого, как чтение книг, слушание музыки, телефонный разговор с кем-нибудь, очистка своего списка личных дел или просто «созерцание» пустоты.
• Осознавайте свои достижения.
Прекрасно, когда другие люди дают вам позитивную обратную связь, но самостоятельный обзор собственного прогресса может быть настолько же полезным, особенно если вы зарегистрировали свою стартовую точку.
• Будьте особо внимательны к сигналам, возникающим при чрезмерно сильном давлении извне. Ищите эти знаки заранее и делайте что-то прежде, чем разовьются симптомы стресса.
• Разнообразьте свою профессиональную
жизнь. Не застревайте в рутине ежедневного повторения одних и тех же поступков и действий.
• Выработайте для себя жизненные цели и регулярно оценивайте свое продвижение к ним.

Памятка по работе с «трудными» людьми

• Если возможно, встречайтесь в такой обстановке, где вы чувствуете себя комфортно и спокойно.
• Носите одежду, в которой чувствуете себя удобно и уверенно,
• Перед встречей проверьте имеющуюся у вас информацию, чтобы быть уверенными в своих аргументах и фактах.
• Выясните стиль и манеру
поведения человека, с которым вы встречаетесь. Попытайтесь понять, что его волнует. Какие возможные возражения вам предстоит преодолеть?
• Удостоверьтесь, что вы подходящим образом подготовлены к встрече: опоздание на сложную беседу может сделать ее разрешение почти невозможным.
• Откройте встречу профессионально и вежливо, предложите чай или кофе. Перед началом беседы удостоверьтесь, что человек удобно сидит и готов к ней.
• Во время встречи используйте прямой «контакт глазами», будьте уверены в своих словах и действиях.
• Устанавливая основную проблему, задавайте открытые вопросы.
• Внимательно выслушивайте ответы.
• Просите разъяснений и осторожно касайтесь любых областей, которые вам не вполне понятны,
• Держите паузу, ждите, пока вам ответят.
• Обобщайте
ключевые моменты и согласовывайте действия по разрешению ситуации.
• Добивайтесь, чтобы намеченные действия претворялись в жизнь.
• Учитесь на своем опыте — это поможет вам в дальнейшей работе.
Первую фазу он описал как фазу приобретения конкретного опыта, вторую — как ретроспективное наблюдение: обучающийся проводит анализ того, ч то с ним произошло. Третья стадия — активное экспериментирование. На этой стадии проверяются новые модели поведения, применяются новые способы решения задач. После прохождения этой стадии, становится возможным интегрирование приобретенных знаний в систему понятий и разработка
разработка собственных планов их применения.
• деятели;
• наблюдатели;
• теоретики;
• прагматики.

к какой из перечисленных категорий они относятся:
участники определяют,

конкретный опыт

ретроспективное наблюдение

активное экспериментирование

интеграция в личную систему понятий
Памятка по обучению
• Определите вместе с учащимися предпочитаемый ими стиль обучения.
• Структурируйте цели и задачи обучения. Цели должны быть Узко направленными, Измеримыми, Достижимыми, Реалистичными и Рассчитанными по времени.
• Удостоверьтесь, что при составлении программы вы используете разнообразные методы: преподнесение информации с использованием наглядных пособий, групповое обсуждение,
, активные имитационные методы, поддерживаемые раздаточными материалами и практикой на рабочем месте.
• Обеспечьте возможность продолжающейся инструкторской поддержки, когда это необходимо.
• Следите за тем, чтобы учащиеся вас понимали, используйте критерии успешности обучения.
• Поощряйте людей развивать оригинальные стили обучения в работе с другими людьми, обладающими
отличными от них стилями.
Памятка «Навстречу индивидуальным потребностям»
• Определите цели клиента/корпоративные цели/желаемые результаты тренинга.
• Спланируйте и создайте обучающую программу или тренинг, отвечающие этим потребностям.
• Определите индивидуальные потребности участников в рамках тренинга/обучающей программы.
• Осветите альтернативные дороги к цели, если это необходимо.
• Разработайте упражнения и
действия, способствующие продвижению к данным целям.
• Удостоверьтесь, что темп обучения и его уровень соответствуют уровню обучаемых.
• При необходимости обращайтесь к помощи специалистов.
• В процессе тренинга всегда контролируйте соблюдение интересов клиента и участников тренинга, следите, удовлетворяются ли их индивидуальные потребности.
• Согласовывайте план действий для каждого тренинга/инструктажа.
Ключевые стадии разработки курса

Разработка идеи

Определение потребностей клиента

Разработка программы

Подготовка материалов

Проведение программы

Оценка и анализ результатов
Вопросы по разработке тренинга, соответствующего целям бизнеса
• Каковы цели бизнеса?
• Каким образом тренинг поможет бизнесу достигнуть этих целей?
• Какие тренинги уже проводились?
• Что действует настолько эффективно, чтобы на это можно было опираться в дальнейшем?
• Что необходимо развить, улучшить?
• Какие новые знания и навыки
навыки требуются?
• Кто должен посетить тренинг?
• Кто будет принимать окончательное решение о проведении тренинга и финансировать его?
• Как вы будете оценивать/измерять эффективность тренинга?
• Какая информация об участниках доступна — в чем они нуждаются по собственному мнению?
Разработка

Памятка по разработке педагогического решения
• Каким бы привлекательным ни казалось новое упражнение на стадии разработки программы, его нужно тщательно спланировать и, по возможности, проверить в пилотной программе.
• Никогда не предлагайте участникам сделать то, что не готовы сделать сами. Тренеры часто работают с изменением
установок, однако, настоящего развития не произойдет, если участник обидится на тренера за то, что тот его выставил в невыгодном свете перед коллегами.
• Поэтому не создавайте упражнения или ситуации, которые «снимают с людей одежду», потому что вряд ли у вас найдется время, а возможно и навык, «одеть» их снова.
• Постарайтесь найти такой
ресурсный центр, где есть видео, игры и другие упражнения. Это может быть какой-либо коммерческий центр или специально оборудованное помещение.
• Регулярно пересматривайте свою программу, чтобы удостовериться в ее соответствии потребностям участников и организации.
Производство
Теоретические основания программы

Введение

Сессия 1, 2, 3 и т. д.

Упражнения

План действий

Оценка программы

Список литературы

Включите


Памятка по производству материалов
• Выберите пользующуюся хорошей репутацией фирму, согласуйте временные рамки и тщательно создавайте проект.
• Всегда проверяйте окончательную версию и сравнивайте ее с оригиналом.
• Помните, что крупномасштабные изменения могут подразумевать крупные расходы, особенно на финальных стадиях.
• Придерживайтесь корпоративных рекомендаций, если они
существуют.
• Старайтесь не нарушать чужих авторских прав.
• Имейте запас времени на случай непредвиденных обстоятельств.
• Получите согласие и одобрение клиента, прежде чем начинать выпуск продукции.
• Всегда тщательно проверяйте конечный продукт.
• Удостоверьтесь, что вся печатная продукция обладает высоким качеством.
• Если у вас возникают проблемы
с материалами, обращайтесь к их производителям. Спрашивайте их о способах разрешения проблемы.

Планирование
Памятка по успешному проведению программы
• Запланируйте «сухой прогон», самостоятельно или с ко-тренером.
• Для очень важных программ проводите программу «пилот».
• Подготовьте памятку (см. пример в Приложении), чтобы убедиться в подготовленности помещения к проведению программы.
• Удостоверьтесь, что в ваших планах по переезду и размещению выделено время на случай
непредвиденных обстоятельств. Если место проведения тренинга значительно удалено, приезжайте в него накануне.
• Будьте внимательны к тому, что едите и пьете в вечер перед тренингом. Дышать парами чеснока перед участниками или мучиться похмельем — не самое лучшее начало программы.
• Используйте техники расслабления или слушайте любимую музыку для расслабления и зарядки себя энергией перед мероприятием.
• Перед самым началом программы выйдите из комнаты и настройтесь на работу.

Проведение

• Что я сделал для того, чтобы включить участников в работу?
• Какие части программы реально работают?
• Какие части нуждаются в улучшении?
• Насколько хорошо мы работали вместе как команда тренеров?
• Что я (мы) в следующий раз сделаю(ем) по-другому?

Памятка по проведению хорошей презентации
Следующие вопросы разработаны
для освещения некоторых ключевых моментов проведения презентации или программы тренинга.
• Открывайте слайды для проектора при помощи листа плотной бумаги, подкладываемого под них, а не накладываемого сверху (это предотвращает падение бумаги и несвоевременное открытие слайда).
• Не читайте вслух то, что написано на слайдах, так как это раздражает некоторых людей, присутствующих на вашей программе.
внимание на ключевых моментах.
• Используйте ручку, чтобы показывать ключевые моменты, причем делайте это на самом проекторе, а не на экране.
• Используйте только лазерные или световые указки, если вы умеете с ними работать (нет ничего хуже, чем неконтролируемая лазерная указка).
• Если вы используете слайды, проверьте, все ли в порядке с оборудованием. Проверьте еще раз.
• Тот же принцип приложим к видеотехнике. Заранее включайте всю технику, чтобы удостовериться в ее отлаженной работе.
• Если тренинг проводится в незнакомом для вас месте, приготовьте различные технические средства так, чтобы они были под рукой в случае неожиданных проблем с оборудованием. Всегда проверяйте наличие запасных лампочек для проектора и т. д.
• Отдавайте себе отчет в том, что иногда в вашей профессиональной
деятельности все может провалиться, и придется использовать другие средства для иллюстрации своих слов.
• При использовании флип-чартов постарайтесь, чтобы по возможности все было подготовлено заранее. И напишите все, что вам понадобится, разборчиво и ровно (на некоторых флип-чартах блокноты разлинованы малозаметными линиями или в клеточку).
• Избегайте использовать на флип-чартах и слайдах желтый и

розовый цвета, так как они трудно воспринимаются визуально. Темно-синий и зеленый цвета — идеальная альтернатива черному.
• Маркеры на водяной основе лучше, чем маркеры на спирту, особенно в небольших тренинговых комнатах.

Помимо проведения тренинга, у тренера часто бывают и другие обязанности. Следующие разделы посвящены некоторым из них.

Ко-тренерство
Главная комната
• Достаточно ли она велика, имеет ли хорошее естественное освещение?
• Удобны ли сиденья, есть ли приспособления для того, чтобы участникам было удобно писать?
• Есть ли смежные комнаты?
• Есть ли поблизости туалеты?
• Есть ли поблизости бизнес-центр, где можно сделать ксерокопию, принять или послать факс?
• Вероятны ли какие-либо беспокойства,
, такие, как очистка стен, декоративный ремонт или перестройка?
• Организуются ли одновременно другие мероприятия в этом помещении? (Иногда маленькие события могут быть подавлены другими крупными конференциями.)
Организация питания
• Как организовано питание? Возможно ли приготовление чая и кофе в комнате? Доступны ли они в течение всего дня, если это
потребуется?
• Есть ли отдельное место для обеда? Можно ли выделить часть столовой для вашей группы? Это особенно важно для выездных тренингов, когда люди предпочитают питаться вместе, отдельно от других гостей. Некоторые помещения имеют отдельные столовые.
• Какое дополнительное питание предусмотрено: минеральная вода, лимонад, конфеты, бисквиты, печенье, фрукты и т. д. Какова стоимость всего этого?
• Важно физически подготовиться к мероприятию, Как бы вы ни волновались, непосредственно перед тренингом надо выспаться (желательно, в течение недели и перед ним тоже). Избегайте обильного употребления таких стимуляторов, как кофеин, сигареты и т. д.
• Убедитесь, что помните необходимые слова. Если боитесь, что можете их перепутать, организуйте «сухой прогон».
.• Если вы все же запутались, не оправдывайтесь, сделайте
паузу, переведите дыхание и продолжайте. Каждый время от времени делает ошибки, не стоит слишком сильно переживать из-за них.
• Проводите исследования. Потратьте время на изучение целей компании и потребностей группы. Встречайтесь с участниками перед началом программы в рамках стадии разработки. Делайте ссылки на бизнес. Люди ценят, когда вы проявляете понимание их бизнеса, это придает вашим словам больше веса.
• Научитесь

хорошим дыхательным упражнениям и регулярно их выполняйте. Расслабьтесь прямо перед проведением презентации. Особое внимание обратите на плечи. Если у вас есть такая возможность, пройдите в какое-нибудь спокойное место и подумайте о вступительных фразах. Если это не просто, посмотрите на свои записи перед тем как начинать.
• На крупных программах, если вы предпочитаете не смотреть прямо на аудиторию, сфокусируйте
сфокусируйте взгляд на заднем плане комнаты, поверх голов участников. Это создаст впечатление, что вы смотрите на них, но не будет отвлекать.
• Попытайтесь быть настолько естественным, насколько это возможно. Сохраняйте определенную долю юмора, который кажется уместным. Вспомните другие программы, когда вы были успешным — и приступайте!

Проблемы
SWOT-анализ (сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы)

Памятка по разрешению проблем
• Классифицируйте и проясняйте проблему.
• Согласовывайте процессы и методы разрешения проблем.
• Разделяйте известную информацию по предложенным критериям (сильные стороны, слабые и т. д.).
• Говорите об угрозах и слабых сторонах создавшейся ситуации.
• Применяйте линейное или логическое мышление.
• Принимайте
в расчет предпочитаемые стили обучения.
• Развивайте выясненные понятия, углубляйте их, используя сессии «мозгового штурма» и когнитивные карты.
• Выделяйте время на обдумывание каждого этапа решения проблемы.
• Делитесь информацией.
• Рассматривайте возможности выхода.
• Избегайте ограничений в формулировках.
• Задавайте открытые вопросы,
, используя слова «когда, где, почему, что и как».
• Помните о точке зрения клиента.
• Консультируйтесь с другими заинтересованными лицами.
• Согласовывайте и применяйте практические действия по разрешению возникающих проблем.
• Настаивайте на своевременном решении проблем.

Памятка по поиску вдохновения
• Используйте все техники из главы 1 для сохранения сознания максимально открытым и стремитесь быть в хорошей физической форме.
• Создавайте условия работы, которые помогут вам сохранять творческий настрой.
• Всегда будьте готовы записать пришедшие спонтанно идеи.
• Определите источники вдохновения, которые подходят именно вам.
• Создавайте
свои собственные ресурсы, находите библиотеки, бизнес-школы, новые источники информации.
• Мыслите глобально, открывайте международные источники информации.
• Делитесь идеями с другими людьми, создавайте поддерживающие вас объединения.
• Используйте такие техники как «мозговой штурм» или когнитивные карты для фасилитации инноваций и креативности других людей.
Памятка по оценке обучения

Организация сети контактов
• Существует ли у нас план оценки для каждой части процесса обучения и развития?
• Договорились ли мы о том, чего собираемся достичь посредством наших программ по обучению и развитию?
• Были ли согласованы с организацией стандарты и ожидания относительно созданной системы обучения и развития?
• Как мы отметим и продемонстрируем прогресс в процессе достижения целей нашего мероприятия?
• Решили ли мы, как будем сохранять записи результатов оценки?
• Сможем ли мы быстро развернуть процессы обучения и развития, если это будет необходимо?
• Насколько хорошо понимаются в организации наши процедуры оценки и ожидаемая роль в них участников, линейных менеджеров и т. д.?
• Понимает ли персонал системы обучения и развития суть своей работы, и соответственно
свою роль в запланированных процедурах мониторинга и оценки?

Оценка

• расширить возможности применения успешных процедур оценки для всех программ обучения и развития персонала;
• повысить уровень быстрого выявления и разрешения проблем;
• увеличить шансы на успех программ обучения, делающих важнейший вклад в операционные программы.
Этот подход продемонстрирует профессионализм подразделения ОиР и индивидуальных тренеров.
Вопросы по выработке стандартов
• Существуют ли четко распределенные обязанности по программам обучения и развития персонала?
• Какой вклад должна вносить программа ОиР в отдельную операционную программу и в развитие всего бизнеса?
• Какие другие бизнес-предприятия и программы обучения и развития персонала проводятся? Подкрепляют ли они то обучение, которое обеспечивает наша
программа обучения? Происходит ли в организации что-то такое, что может снизить эффект нашей программы?
• Каковы цели обучения проводимой программы?
• Возможно ли определить ключевые факторы успеха для каждой стадии программы обучения?
• Есть ли другие потенциальные участники? Каковы их способности на данный момент? Какие изменения в их способностях вы хотите обеспечить?
Существуют ли приоритеты в порядке прохождения ими обучения?
• Каковы наиболее подходящие методы обучения и развития для совершенствования этих способностей?
• Как новые способности будут закрепляться? Планируются ли программы инструктажа или индивидуального консультирования после проведения тренинга?
• Как будет оцениваться
• «листки удачи», получаемые от участников по окончании тренингов;
• непосредственная обратная связь от людей, с которыми вы проводите мониторинг и инструктаж;
• непосредственная обратная связь от своего менеджера;
• непосредственная обратная связь от участников, получаемая в ходе бесед во время тренингов;
• сравнительный анализ собственной деятельности с опытом
Вопросы по самооценке тренера
• Каковы ключевые знания, умения и навыки тренера?
• В каком соотношении эти компоненты присутствуют у тренеров, которые признаны лучшими?
• Какие действия я предпринимаю для получения обратной связи о моем стиле деятельности?
• На каком уровне я нахожусь по сравнению с лучшими тренерами?
• Наблюдаю
ли я за деятельностью других тренеров?
• Разрабатываю ли я личную памятку и личную модель совершенствования в тренинге, на основе которой я могу себя постоянно оценивать?
• Каков мой уровень по сравнению с моей личной памяткой?
• Мои очки в памятке постоянно улучшаются?
• Что я делаю для того, чтобы учиться и совершенствоваться?
• Использую ли я план личного
развития и план развития личных качеств?
• Найдите место и время, чтобы уделить учащемуся внимание.
• Хвалите ученика каждый раз, когда это уместно.
• Будьте искренни.
• Используйте навыки активного слушания и задавания вопросов, чтобы определить «болевые точки» учащегося и сферы его потребностей в знаниях, навыках и моделях поведения.
• Отслеживайте невербальные
невербальные и любые другие сигналы, которые свидетельствуют о возникновении у участника трудностей во время инструктажа; будьте готовы к использованию альтернативного метода обучения.
• Поясняйте обсуждаемые вопросы и, когда это нужно, намечайте и согласовывайте планы действий.
• Гарантируйте согласование назначаемых дат и времени следующих сессий инструктажа. Инструктаж должен быть постоянным.
• Отмечайте, когда для дополнения к инструктированию необходим тренинг.

Выявление потребностей в обучении и развитии вспомогательными подразделениями

Анализ потребностей в обучении

Постановка целей обучения

Разработка материала для обучения

Производство материалов

Подготовка тренеров

Проведение обучения

Оценка обучения
Исследование области, требующей проведения программы

Согласование целей программы

Разработка и производство материала для обучения

Подготовка тренеров

Проведение программы обучения

Обзор и анализ влияния обучения на бизнес


• Недостаток включения в обучение и развитие менеджеров, инициировавших проведение программы.
• Программы, одновременно проводимые в других подразделениях.
• Недостаток ресурсов.
• Недостаток навыков в тренерской команде.
• Недостаток ответственности при проведении оценки.
• Отсутствие соглашения с линейными менеджерами о
закреплении результатов обучения на рабочем месте после окончания программы.

Процесс изменений

Определите предназначение и ценности изменений

Преобразуйте их в ранг новых принципов

Установите стандарты работы для каждого сотрудника

Придумайте управленческий процесс или процедуру проведения оценки (асессмента)
для измерения соответствия стандартам
Распространите в организации разработанные инструкции

Подготовьте менеджеров и обучите их основным навыкам: инструктора, наставника, предоставления обратной связи, оценивания, фасилитации

После развертывания деятельности по новой схеме подведите итоги и позитивно подкрепите успехи

Проведите обзор и оценку
• Посетить рабочее место члена команды и пронаблюдать за его деятельностью, особенно в напряженных ситуациях, таких как работа с клиентом.
• Организовать сессию тренинга для команды и посмотреть на то, как ее члены демонстрируют свои навыки.
• Прислушиваться к обратной связи, как к формальной, так и неформальной, от других менеджеров, коллег и клиентов.
• Обеспечить работу эффективных
систем мониторинга и корректное использование их членами команды.
• Сделать обзор личных дел и проверить создавшееся впечатление путем опроса.

Обеспечение
• Позитивное начало для создания атмосферы доверия.
• Использование навыков активного слушания и задавания вопросов.
• Предоставление объективной информации в случае необходимости.
• Мотивация учащегося к дальнейшему самостоятельному
• О чем я могу написать? О чем бы я хотел написать?
• Как много слов я могу написать на эту тему?
• Если в моих знаниях есть пробелы, следует ли мне рассмотреть возможность писать в соавторстве с кем-либо?
• Я собираюсь написать статью, книгу или статью, которая может вырасти в книгу?
• Почему я хочу сделать это? Чего я хочу достигнуть?
другие захотят это читать?
• Могу ли я писать так, что

Оценка



• Исследуйте рынок. Есть ли ниша для вашей работы? Не была ли она уже заполнена раньше?
• Есть ли нечто новое и особенное в вашем подходе к выбранной сфере?
• Насколько ваша работа специфична? Существуют ли люди, интересующиеся этой областью? Журналы или издательства, которые могли бы заинтересоваться
вашей темой?
• Посещайте библиотеки, специализированные книжные магазины, университеты и бизнес-школы, чтобы исследовать вашу тему.
• Расширяйте круг ваших контактов с людьми. Определите контингент, потенциально заинтересованный в вашей теме, предложите им часть написанного, чтобы выяснить, насколько
их это заинтересует.
• Каков окончательный объем рукописи? Какой формат для того, что вы пытаетесь сделать, был бы наилучшим?

Выработка правил
• Решите, какие издательства и/или журналы подходят для публикации вашего материала. Подумайте о журналах, которые вы прочитали, и определите,

какие у них критерии приема рукописей на рассмотрение. Издатели и редакторы журналов имеют большой опыт по работе с потенциальными авторами и могут стать для вас очень полезными, если вы продемонстрируете творческий, хорошо продуманный подход.
• Свяжитесь с выбранным вами редактором. Обычно редакторы ожидают увидеть
краткий обзор предлагаемого материала, содержание и образец текста. Вам нужны веские аргументы в пользу того, что ваш материал необходимо опубликовать.
• Если все пройдет хорошо, вам придется согласовать условия контракта, согласно которому вы будете работать: сроки, конечный результат. Трудно «творить по заказу», поэтому не
• Если вы публикуете часть исследования или более академический материал, найдите журналы, потенциально заинтересованные в ваших разработках.
• Определите модель работы: как вы будете проводить исследование, когда начнете писать,
печатать, и как будет проверяться работа. Согласуйте все нюансы с издателем. Вы будете работать по согласованному временному графику, независимо от того, пишете ли вы книгу, журнальную статью или отчет о проведенном исследовании.
• Постоянно проверяйте ход своей работы, согласуясь с намеченными целями, планом работы и с правилами, которые
вы выработали.
• Исследуйте рынок на возможность появления похожей книги.
• Определите потребности обучающихся. Материал должен быть рассчитан на множество людей, и поэтому данное исследование должно охватить большинство потенциальных участников будущей программы.
• Определитесь с целями, задачами и общими результатами. Что должны уметь участники в результате работы с содержанием курса? Помните, что здесь нет непосредственной обратной связи участников с тренером.

Материал изначально должен быть правильно рассчитан.
• Определите наилучший способ презентации материала для целевой аудитории. Большая часть материала для самостоятельного обучения производится в письменном виде. Когда позволяет стоимость, производится вспомогательный матер иал на видео- и аудио носителях. Сегодня многие организации понимают преимущества современных технологий. Может появиться необходимость воспроизведения

Содержание.
Введение. Предпосылки создания программы.
Как использовать этот продукт.
Цели и задачи. Тематические блоки 1, 2, 3...
Упражнения. Задания.
В спомогательные раздаточные материалы.
Литература для чтения.
Словарь терминов. Планы действий.


Подумайте
Разработка плана достижения успеха

Выбор наставника

Посещение «престижных» курсов

Обобщение личных знаний

Посещение программ по подготовке тренеров

Проведение первых программ

Оценка достижений

Вопросы по работе с наставником
• Могу ли я воспользоваться возможностью посещения официальной программы подготовки тренеров в своей организации?
• Какая выгода наставника от работы со мной?
• Как я могу убедить его стать моим наставником?
• Готов ли мой план индивидуального развития для обсуждения с моим наставником?
• Разработал ли я регулярный
план встреч с моим наставником?
• Как мне следует фиксировать мои достижения и мои вопросы к следующей встрече с наставником?
• Чему я научился?
• Какие части программы оказали на меня большее влияние? Почему?
• Какова была реакция участников на тренинг?
• Что можно было бы улучшить?
• Что тренер думает о проведенной программе? Удовлетворен ли он?
Проанализируйте
Проведение первых тренингов
Ключ — в подготовке!

• Разработайте свою собственную памятку для подготовки: список всех операций и всего остального, что необходимо сделать перед программой.
• Модифицируйте эту памятку после первой программы; подберите отвечающего вашим реальным потребностям ассистента, который будет помогать вам при подготовке к программе (см. приложение).
• Разрабатывайте узко направленные, измеримые, достижимые, реалистичные, рассчитанные
по времени цели для каждой программы и каждого модуля и придерживайтесь их.
• Ваши цели и задачи должны быть реально достижимыми; это снизит риск и позволит подготовиться к возможным проблемам.
• Имейте хорошо продуманный план каждого модуля программы.
• Гарантируйте, что содержание программы не создаст тривиальных или фрустрирующих ситуаций для участников.
• Не применяйте сразу все
вам известные методы тренинга; ограничьте себя тремя из них на время первой программы.
• В каждом модуле планируйте упражнения для эмоциональной «разрядки», с животрепещущими темами после каждого перерыва и в конце всей программы.
Обычная нагрузка тренера может распределяться следующим образом:

45% времени — непосредственный контакт с участниками, проведение тренингов, инструктажей и индивидуальных занятий;
25% времени — исследования и подготовка материалов;
28% времени — развитие личной эффективности, посредством посещения программ и конференций, изучения новых
техник тренинга и обучения, расширения ролевого репертуара, за счет работы в других подразделениях и т. д.;
2% времени — креативная деятельность, развитие новых подходов к работе организации.
• Пользуйтесь каждым удобным случаем для совершенствования своих познаний в области бизнеса.
• Наращивайте объемы информации о деятельности организации, в которой вы работаете.
• Продолжайте использовать свою личную Памятку по оценке проведенных вами программ.
• Читайте книги и журналы по обучению и развитию персонала. Постарайтесь не утонуть в обширном потоке новых техник
и приемов в области тренинга. Всегда думайте, каким было бы их влияние, и что бы вы получили в результате их применения в группе своих обычных участников.
• Посещайте встречи и конференции, посвященные тренингу, Обсуждайте тему обучения с как можно большим количеством людей.
• Посещайте специальные программы подготовки, предназначенные для опытных тренеров.
• Изучите
Изучите возможности практики в другом подразделении своей организации; это позволит вам глубже понять деятельность компании.
• Если ваша организация очень крупная и имеет другие подразделения ОиР, изучите возможности перехода туда на определенный срок.
• Проверьте возможности кратковременных зарубежных командировок в другие системы ОиР.

• бизнес-консультантом;
• «хед-хантером» (head hunter — специалист по поиску и отбору тренеров и тренеров-консультантов);
• специалистом по продажам или маркетингу после прохождения дополнительного обучения;
• писателем.

Личное развитие
План вашего личного развития
Создание брэнда (имиджа)
Одно из самых захватывающих мероприятий при основании собственного бизнеса — создание брэнда.

Видение (образ отдаленных перспектив развития компании).
Ценности.
Подход и стиль деятельности.
Предлагаемый продукт или услуга.
Критерии успешности.

Разработка
Работа на себя и создание успешного бизнеса вызывают яркие эмоции, особенно, если они соответствуют жизненным целям. Ваш профессионализм в бизнесе обеспечит вам постоянную работу. Однако не забывайте поддерживать марку своей компании, свою личную марку и все аспекты своего бизнеса.


• Отшлифуйте свой брэнд в процессе его подготовки к презентации на рынке, учитывая единство трех компонентов:
логотипа;
видения своего бизнеса;
соответствия брэнда предлагаемому продукту.
• Опишите детали того продукта, который вы собираетесь продвигать на рынке (на них нужно взглянуть глазами потенциального потребителя):
вы сами, ваш стиль, ваш подход,
, метод работы с клиентами, компетентность и опыт;
возможные вспомогательные механизмы, такие, как ваши связи, ваша сеть контактов;
само предложение, область его применения, критерии успешности.
Какие
выгоды вы обеспечиваете своим клиентам? Каковы вероятные потребности в обучении на ваших целевых рынках?
• Выделите свой потенциальный рынок сбыта (детали см. далее в разделе «Оценка рынка»).
Сегменты рынка: розничная продажа, финансовые службы, и т. д. Типы целевых организаций: крупные компании, малый и средний бизнес, государственные предприятия. География: местные организации, региональные организации, международные организации.
Чтобы найти первого клиента, потребуется время, но, как только вы встанете на ноги, все пойдет быстрее.
• Масштаб организации, на которую необходимо нацелить свое предложение.
• Сложность вашего предложения.
• Время, которое необходимо посвятить улучшению своих знаний и навыков.
• Насущность потребностей бизнеса и способности установить эти потребности вместе с клиентами.
• Длительность процесса принятия решения клиентом.
• Своевременное соглашение
относительно вопросов контракта и оплаты.
• Приспособления для воплощения идеи.
• Ваши личные знания о тренинге, полученные в ходе предыдущего опыта.
• Активное изучение специальной литературы, посещение тренингов и конференций.
• Публикации на тему тенденций в тренинге (см. раздел об использовании ресурсов, глава 5).
• Любая возможность получения новой информации о тренинге в вашей целевой организации.
• Результаты
• Результаты организации оценки деятельности тренеров в типичных компаниях вашего целевого рынка. Это можно сделать при помощи опросника, рассылаемого потенциальным покупателям. Обычно перед рассылкой опросника делается телефонный звонок с целью выяснить имена людей, принимающих соответствующие решения в каждой целевой организации. Не задавайте вопросы на темы, затрагивающие коммерческие интересы клиента. Учитывайте
уровень занятости людей и не провоцируйте сопротивление потенциальных покупателей ваших услуг. Тренеры из внутрифирменных отделов обучения персонала чаще всего готовы к заполнения опросных листов. Тем не менее, упрощайте текст опросника насколько это возможно. Вложите конверт с обратным адресом. Не задавайте слишком много вопросов, четко формулируйте их, не допускайте двусмысленных толкований.

Результаты
Вопросы по оценке рынка
• Судя по результатам того, что я узнал, не стоит ли еще раз проверить все аспекты своего предложения? Или даже всего брэнда?
• Не слишком ли завышены/занижены мои притязания?
• Планирую ли я предлагать что-то, действительно отличное от остальных предложений на рынке?
• Уверен ли я, что мое предложение отвечает запросам рынка и не слишком сложно для
него?
• Что я узнал из анализа предложений, успеха и опыта других компаний?
• Что может составить основу моей конкурентоспособности?
• Как выстроить маркетинговую стратегию и политику продаж, чтобы привлечь клиентов?
• Насколько оригинально мое предложение, чтобы успешно работать в условиях конкуренции?

Разработка бизнес-плана
При
Предварительный план продаж — сердце бизнес-плана. Его и другие важные составляющие.

План маркетинга.
• Финансовый план.
• План действий на случай сбоя и непредвиденных ситуаций.


Существуют
• Какое количество заказов вы в состоянии выполнить и за какой период?
• Сколько дней в месяц вы хотите посвящать работе?
• Каких прибылей вы ожидаете?
• Каких расходов требует начальный период? Приобретение офисного оборудования и автомобиля обойдется слишком дорого, чтобы купить их сразу, но есть и другие способы финансирования этих приобретений.
. Поговорите со своим бухгалтером.
• Какими активами вы уже обладаете?
• Какие еще расходы необходимо включить в план? Как много средств вы можете выделить на маркетинг, буклеты, рекламу и т. д.?
• Можете ли вы предложить другие продукты или услуги, которые обеспечат быстрый возврат вложенных средств?
• Подумали ли вы о регистрации своей деятельности?
• Направленный (прямой) маркетинг;
• Телевизионная реклама, осуществляющаяся при помощи специалистов;
• Реклама в национальных, региональных и местных деловых журналах и газетах;
• Организация семинаров, конференций и встреч обучения и обмена опытом;
• Участие в качестве экспонента в тематических выставках;
• Разработка индивидуального пакета предложений «под
конкретного клиента», прямой контакт с ним;
• Использование личной сети контактов;
• Поиск нужных людей в профессиональных ассоциациях, клубах и обществах.
Самым мощным маркетинговым инструментом должны быть вы сами.
Сделайте свой стенд простым и привлекательным и приготовьтесь к раздаче большого количества литературы. Не загораживайте собою свой стенд и будьте готовы вступить в контакт с потенциальными клиентами.
• Что может помешать клиенту работать с вами? Это классические «возражения потребителя», Будьте готовыми справиться с ними во время встречи. Обычно здесь используется следующий подход:
— уточняющие вопросы, чтобы яснее понять, в чем заключается проблема;
— ответ на возражение;
— обсуждение любого серьезного возражения клиента и готовность напомнить ему о многих позитивных сторонах
• Что вы можете использовать для подтверждения своих слов? Например, следующее:
— какие-либо примеры из вашего личного опыта работы, не упоминая имен клиентов;
— рекомендательные письма;
— цитаты из газет и журналов, которые поддержат ваше предложение; тренерам эти материалы лучше всего брать из деловой прессы и периодики, посвященной обучению и развитию персонала;
— ваши буклеты или другой

рекламный материал;
— во время встречи не пытайтесь «завалить» клиента слишком большим количеством материала.
Помните, что ваша задача — установить отношения. Если это не получится, будьте готовы согласиться, что вы не тот тренер, который нужен данному клиенту.

Вы заслужите уважение потенциального клиента, не пытаясь играть роль «затычки в каждой бочке».
• Совершите приготовления, обсуждавшиеся выше.
• В день встречи сделайте телефонный звонок для подтверждения того, что встреча состоится.
• Оденьтесь представительно, прибудьте на встречу с запасом времени.
• Утром перед встречей просмотрите деловую прессу и местные газеты, чтобы быть в
курсе любых важных новостей о данной организации, ее сегменте рынка и конкурентах.
• После встречи напишите благодарственное письмо и подтвердите достигнутые в ее ходе соглашения (см. ниже раздел о плане-предложении).
• Вспомните свои предыдущие продажи и будьте уверены в успешном ходе этой встречи.
Суть успешной продажи
заключается в вашем контроле над ситуацией. Это не значит, что вам нужно много говорить. Вы и ваш клиент прекрасно осведомлены о целях встречи. Это значит, что вы должны стараться придерживаться запланированной структуры встречи. Беседуя с клиентом, стремитесь к следующему.
• Установить цели и потребности бизнеса клиента, которые
вы можете соотнести со своим предложением. Если потребности не выявлены, уделите время, чтобы помочь клиенту изучить цели бизнеса для определения его потребности в обучении.
• Установить критерии успеха тренинга. Что может измениться в результате проведения программы тренинга?
• Убедить клиента в том, что выгоды, получаемые им в
результате проведения обучения, совпадают с его потребностями. Ваше описание продукта должно соответствовать нуждам клиента. Следует использовать весь вспомогательный материал, который вы приготовили.
• Вежливо отвечать на все возражения клиента.
• Понимать временные и финансовые ограничения клиента, а также его критерии выбора

средства обучения и тренинговой компании. Это не просто сделать, особенно в ситуации конкуренции.
• Предлагайте заключить контракт. Это трудно делать на каждой встрече. По меньшей мере, согласовывайте дальнейшие действия, ведущие к заключению контракта. Если встреча показала, что клиент не имеет четко установившихся потребностей,
Жизненно важные навыки на таких встречах — активное слушание и умение задавать вопросы. Не поддавайтесь искушению заполнить всю встречу описанием своего предложения и личного опыта.
Сразу же после окончания встречи, пока еще свежи в памяти ее детали, напишите план-предложение действий, которые необходимо предпринять.
• «Введение и предпосылки плана-предложения». Этот раздел содержит общие условия проведения программы.
• «Наше понимание ваших потребностей». Здесь необходимо прояснить, каковы, по вашему мнению, потребности клиента. Это подчеркнет важность задавания правильных вопросов во время встречи.
• «Наша методология». Это ваша возможность показать, насколько профессионально вы
будете подходить к решению поставленны х задач. Не увлекайтесь подробным предложением с целью сохранения коммерческой тайны. Предоставьте достаточное количество информации, чтобы продемонстрировать свою компетентность. Сюда можно включить примерные цели, задачи и набросок содержания программы, если вы продаете именно тренинг.
• «Меры успеха». Ваши предложения по оценке результатов обучения.
• «Предполагаемая
• «Предполагаемая структура оплаты». Ваша оценка оплаты расходов и список предполагаемых действий. Указывайте все дополнительные расходы, включая налог на добавленную стоимость и производство материалов.
• Любые необходимые ссылки и примечания.

Сделайте несколько копий
«Восхищайте» своих заказчиков и делайте больше, чем обещали. Ваши постоянные клиенты всегда будут самым вероятным источником заказов. Пробуйте завязать с ними устойчивые профессиональные отношения.
компетентности вы можете думать о проведении мероприятий, на которые будете приглашать клиентов и гостей. Это могут быть партии в теннис, гольф или бильярд, походы в театры и на концерты, пикники, на которых вам представится возможность пообщаться со своими клиентами в более неформальной обстановке.
Вопросы по маркетингу
• Четко ли я определил маркетинговое предложение?
• Все ли, что я запланировал сделать, поддерживает мою марку?
• Готов ли я лично представлять свою марку?
• Выработал ли я маркетинговый план с расчетом бюджета?
• Могу ли я создать профессиональный образ при помощи информационных писем о своем бизнесе?
• Могу ли я разработать
сопутствующие материалы для иллюстрации своего предложения?
• Найдутся ли люди, которые могут выступить гарантами моей компетентности?
• Тщательно ли я изучил выбранный сегмент рынка и потенциальных клиентов?
• Могу ли я подготовить набор вопросов, которые помогут мне вместе с клиентом определять его потенциальные потребности в обучении?
• Что я собираюсь сделать
для планирования методов работы с потребителями?
• Готов ли я наносить визиты клиентам для определения их потребностей?
• Готов ли я доводить все до конца и использовать любую представляющуюся бизнес-возможность?
• Есть ли у меня доступ к каким-либо успешным планам-предложениям для сравнения их со своим собственным планом?
• С кем я обсуждал свои предложения? Могу ли я обсудить

обсудить какое-либо предложение с клиентом, с которым уже был опыт успешной работы? С клиентом, который прежде отклонял мои предложения?
• Могу ли я составить «отчет о потерях» для анализа ситуаций, в которых терпел неудачу? (См. диаграмму в приложении).
• Что я делаю на каждой стадии маркетинга и цикла продажи, чтобы научиться чему-то и расширить свой опыт?

Сеть контактов
Время от времени вы будете встречаться с другими предпринимателями, менее успешными, чем вы. Помогите им пережить трудные времена и поддерживайте их веру в себя. Помните, что вы также не застрахованы от неудач.

Памятка по личному развитию

Развитие навыков, необходимых тренеру

В тренинговой комнате
Мотивация, «энергетическая зарядка» группы.
Фасилитация, коммуникация, личное воздействие.
Терпение и терп имость.
Выявление, оценка, улучшение.
Предоставление и получение
обратной связи.

При работе с клиентами
Активное выстраивание отношений.
Понимание насущных потребностей клиента.
Отражение потребностей клиента в мероприятиях по обучению.
Оценка, улучшение, сообщение клиенту о результатах.
Оценка личных качеств, выявление, оценка достижений.

В сфере управления
Инструктаж, наставничество.
Мотивирование команды, коллег, подразделения обучения и развития персонала.

В организации
Развитие, адаптация, примене ние подходящих методов работы.
Развитие, адаптация, применение стратегий и планов обучения.
Разработка особого стиля
работы подразделения.
Реклама возможностей и успехов подразделения.
Оценка, выработка и контроль за соблюдением стандартов.

Развитие знаний
Теоретические знания об обучении и развитии.
Тенденции в обучении и развитии.
Процессы изменения и обучение.
Развитие

организации «обучающего» профиля.
Системы и механизмы обучения.
Системы обучения на базе компьютерной техники.
Книги для самостоятел ьного обучения.
Деловые качества.
Навыки выработки стратегий и планов для организации.

Развитие личности
Создание сети контактов вне
организации и с руководителями бизнес-единиц (линейными менеджерами).
Посещения семинаров и конференций.
Создание списк а литературы для чтения: книги, газеты, журналы.
Планирование собственных публикаций.
Работа наблюдателем, участие в стажировках, обменах.
Планирование личного развития.






"+":

"-":

вывод:

понедельник, 24 августа 2009 г.

кратко Интервью с Ричардом Брэнсоном

source
Описание:
Великий человек с яркой и интересной жизнь, поэтому всегда интересноего послушать, ждем новой кнгии

Но большинство моментов, которые обычно выводят из равновесия людей, просто не заслуживают такой реакции, я так считаю. Если у тебя есть крыша над головой, завтрак, обед и ужин, друзья, которые поддержат в трудную минуту, все остальное следует воспринимать как дополнительное вознаграждение.
Если что-то идет не так или может пойти не так, я буду работать днем и ночью, чтобы предотвратить негативные последствия. Если я сделал все, что мог для этого, мой сон будет спокойным, и затем я примусь за новое дело.
уметь делегировать обязанности, передавать полномочия другим людям. В группу входит около 350 разных компаний. Если бы я не умел делегировать, когда у меня была всего одна компания, я бы до сих пор только ей


Надо находить людей, которые умнее, смышленее, быстрее тебя, и передавать им полномочия. После этого необходимо отойти в сторону и предоставить им свободу делать как правильные шаги, так и ошибки.
Таким людям полагается доля в компании, чтобы они действительно чувствовали себя предпринимателями, и не ушли от вас:


ведь в итоге ушедшие работники могут стать вашими конкурентами.
всегда защищайте тыл, чтобы даже самая большая возможная неудача не стала причиной ликвидации всех ваших компаний. То же самое применимо и к личной жизни.
Я действительно верю, что любой прорыв требует настоящей ломки — ломки правил, устоев, стереотипов

Для того, чтобы что-то построить, нужны люди, строители — такова правда жизни. Вы — инициатор многих проектов. Если вы доведете до конца все то, что начали, вы глобально облегчите страдания людей, спасете мир от самоуничтожения, сделаете очень много человек счастливее, здоровее.

Нельзя бояться. Надо быть храбрым и дерзким, использовать себя во благо собственного бизнеса.

Ричард : Самое важное — научиться говорить «да», а не «нет». Да, иногда такой подход доставлял мне неприятности. Но я считаю, что в жизни можно добиться гораздо больше, если каждой возможности говорить «да». Конечно, это значит, что вы будете пытаться выжать из суток 48 часов. Но и результат будет соответствующим.
Также, надо принять принцип «ничего не вложил — ничего не получил». Пробуйте, рискуйте. Естественно, сделайте все возможное,


, чтобы полный провал начинания не был концом всего.

Рискуйте, несмотря ни на что. Если уж все полетело в тартарары, поднимитесь и попытайтесь снова. Провал — не конец света. Многие очень успешные предприниматели Америки проходили через банкротство. Некоторые — не единожды. Уверен, моральный удар был очень сильным. Но для таких случаев и существует модель общества с ограниченной ответственностью. Защита.




"+":

"-":

вывод: