вторник, 29 апреля 2008 г.

кратико Гудин Фиолетовая корова

source
Описание:
Создайте имидж продукции.
Привлекайте внимание, будьте особенными.
Инновации в продукт.

У людей нет времени на изучение рекламы.
У покупателей мало времени на поиски продукции.

Реклама должна не только захватывать внимание, но и заставлять обернутсья,
побуждать к дейтсвию.

Направлена на целевую аудиторию: сравним Google и Yahoo
так как объявления от google мало, текст, но появляются на страницах со схожей темой по интересам, то имеют огромную отачу и успех.

показывается реклама только тем, кому интересно.

Игнорируйте массовый рынок.
рискуйте всегда.
используйте-отаку- слепое желание сделать что-то (поехат ьна другой конец города за чашкой классного кофе)

Играйте на отаку клиентов

Чиатели (те кто пробует ваш продукт и как в вирусном маркитенге всем рассазывает свое мнение)

Не делайте обычные продукты.
Лаконичный слоган.
Маркетинг=продукт
слоган=продукт
(Ксерокс)
Особенная визитка (вам нужна она)
Одержимость своим делом, квлекаться своей работой.

Продукт должен быть самым... (подберите нужное)


Люди готовы платить за обладание чем-то выдающимся, даже не пользуясь этим.

Вашей продукцией должны гордиться и хвастаться (она тогда сама будет продаваться)




внедряем ментальные карты
вывод:
А почему бы нам не попробывать..

Вашей продукцией должны гордиться и хвастаться (она тогда сама будет продаваться)

кратко Требуется харизматичный руководитель - Антон Калабин

source
Описание:
Лидеры должны менятсья в зависимости от специализации.
Высокая оплата труда важна для привлечения работника, но не является фаткором для повышения производитльности.
Повышайте планку, чтобы работник сам стремился соответствовать уровню,
не проценты от продаж..

Во время перемен и создания нового наиболее важна харизма, умение вести людей за собой за идею,воодушевлять на творчество.
Смотреть стоит на результат, а не контролировать процесс выполнения.


Лучше уделить больше времени на подготовку и меньше времени на рбаоту.

Давайте общие задания, без особых деталей.
Доверие, а не контроль.

Учитесь харизме у старых морских пиратов (где никого не заставляли в команде гребсти весла без необходимости)

Кто принимает человека на работу, тот для него и начальник подсознательно.

Учитесь и тренируйтесь воспринимат ькритику спокойно.
Реагируйте на критику сразу предлогая решения проблемы.

Нужно чтобы формальный и неформальный лидер совпадали.
Проводите акции для всех клиентов, а не только для привлечения новых.

Сотрудники должны верить в успех.

Плечи, осанка, выглядеть здоровым.
В здоровом теле-здоровый дух.
Гармоничное развитие.
Уверенный голос, средний темп речи, без дребезжания, рассалабленность, ровоное дыхание.

Чем сильнее жедание-тем больше агрессия, перенаправляйте эту энергию.

Введите ритуалы, конкурсы и тд..
Изменяйте уровень харизмы,
не думайте, что вы знайте,как лучше
Сделайте другого лидера изгоем (национлаьность, религия, фирменные различия,связь с плохими людбми)
Делайте контрприем, чтобы сохранить харизму.
Привики.
Если вы заранее скажите негативное о себе и обоснуйте это, то противник нне сможет использовать это,
Признавайте ошибки, но сразуу предлагайте решения.

Корпоративная культура-средство для автоматизации организации.
Прямые указания-убивают инициативу., отсуствие -тоже.



вывод:
Умение вести людей за собой как за тимлидером, а не за счет высокой оплаты труда и тд...
Сотрудники должны верить в успех
не думайте, что вы знайте,как лучше

воскресенье, 27 апреля 2008 г.

OneNote

source
Описание:
Microsoft OneNote-очень удобная штука,
вирутальная рбаочая облатсь, куда можно закидывать любой материал и работать с ним как с блоками (текста,видео, аудио, картинки, данные..)
Все в одном месте.
очень удобно при подготовке материла по какой-либо теме.
как храниение информации по теме


Отличное решение для экономии времени и ресурсов.
+всегда под рукой. есть и для КПК

демонстрация
http://office.microsoft.com/ru-ru/onenote/HA101672671049.aspx
статья http://www.computerra.ru/gid/rtfm/office/38383/

"+":

"-":

вывод:
работа с данными как с объектами, очень удобно..

суббота, 26 апреля 2008 г.

4 способа найти гениальных людей,чтобы они работали у вас

source
Описание:
1) Места
Первым делом следует определить где и когда могут концентрироваться генилаьные работники(конференции, презентации, особенно учитыват ьновые направления, от новых языков программированияд до новых спец авто)
то есть продумайте место, где их концентрации наиболее высока

2) Практика и студенты.
Чтобы получить гения первым-нужно его брать,пока еще даже он не понял,что он гений.
Берите студентов на практику( при этом оказывайте им прием по первому классу, чтобы они захотели у вас остаться)
ведь все великие, были когда-то еще не великими,
так что будьте первыми,чтобы найти первых.

3) культ и сообщетсво
ва самим следует создавать сообщества и культ компании, куда бы сами стремились попасть гениальные люди(Google)


и не давайте массовых объявлений, а то получите только кучу спама и ненужных резюме..

"+":
начал создание БД
создал легкий план разработки БелОС
потренировался в Project 2007
хорошо провел день, узнав много нового об pm
нашел много интересных книг по pm
"-":
откладываю учебу
вывод:
думайте,потом делайте

методы управления

source
Описание:
Сколько руководителей-столько и методов, но можно выделить несколько базовых:
Метод экономической мотивации (снижает качество немного повышая количество)
http://www.joelonsoftware.com/items/2006/08/09.html

Метод отождествления (у всех должна быть общая цель, необходимо заинтересовать всех на результат, на выполнение общей цели с соблюдением интересов каждого)
http://www.joelonsoftware.com/items/2006/08/10.html

Командный метод управления
http://www.joelonsoftware.com/items/2006/08/08.html


"+":

"-":

вывод:
* Руководство должно создавать систему, в которой люди могли бы делать свою работу.
* Руководство должно избегать вытеснения внутренней мотивации внешней.
* Руководство не сможет далеко уехать на страхе и раздаче конкретных приказов.

пятница, 25 апреля 2008 г.

7 Foolish Excuses You Need to Stop Using

source
Описание:
7 Foolish Excuses You Need to Stop Using
I'm Way Too Busy; the Family Will Understand!
I Would be More Successful if My Job Weren't as Boring.
My Team Is Holding Me Back.
My Boss Makes Bad Decisions.
I Don't Have Time to Stay in Shape.
Cigarettes Are Bad for Me, But I Have a Stressful Life.
Taking Risks Would Have Been Foolish.




Руководство знает как людям лучше работать?

source
Описание:
Нет, не знает.

Встретился с один хорошим человеком ,который имет серьезный опыт в управлении проектами,
вот что смог выделить после общения с ним:

человек должен работать в той программе, где ему удобнее.
однообразная, техническая работа убивает все творчество, не давая на него даже времени.

Если человек говорит,что все хорошо, это не значит, что все хорошо.

Если работники идут вам на уступки, идити и им на уступки, цените их труд и желание, усилия.


Если вы четко предписывайте чего хотите и указывайте,как это делать,
то о каком творчестве может идти речь?

"+":
учеба-косметолог-Darling-встреча по тему управления проектами-встреча с Женей-зашел в бабушке-пришел домой=)
"-":

вывод:
Условия для работы...

четверг, 24 апреля 2008 г.

не только борьба

source
Описание:
Сегодня утром выпался,
съездили на мебельную выставку,

потом были соревнования по борьбе самбо между факультетами.

Вначале было немного неожиданно видеть больше незнакомых людей (это обычно люди ,которые тренируюстя на проф уровне и имеют какое-нибудь достижение по самбо или дзюдо, ведь многие занимаются самбо, пока я занимаюсь саморазвитие и тд, то есть каждый должен быть спец в своей области), чем знакомых людей с тренировки.

Позвонил другу Жене, он мне поднял моральных дух и я стал думать о хорошем.

1-я схватка.
С первокурсником, которые занимался вольной борьбой,
много силы, но немного не зватало техники,
так как с ним часто тренировались , то он не давал мне делать мой любимый прием,
но победу одержал со значительным преимуществом (было легко)

2-я схватка самая интересная.
Против меня вышел человек, который до этого почти каждый год выигрывал соревнования, 5 курс, просто вызрослый обросший мужик,
всех он безжалостно побеждал, применяя болевые, резкие броски и тд..
Я вырос с первого курса и сошелся с ним вновь.
Я был зол, я должен был выстоять.
Не смотря вы вывих локтя, я продолжил схватку, по окончанию времени бои был закончен со счетом 8:6.
Этот тот случай, когда я проиграл,но выйграл, так как аплодировали мне, а не ему, даже он был удивлен таким отпором.
Вывод: боритесь и не бойтесь, у вас всегда есть шансы.

3-й бой..
не смотря на вывих локтя продолжаем(мы ведь не сдаемся)
получил удар по болевому месту, продолжил бой, скорее правда боролся с болью, чем с противником, иногда терял контроль, но выйграл..

В итоге 3 место на соревнования факультетов (еще в капилку к 1-му на зимний и 3-ему в прошлом году..)

я еще если у вас вывихнута рука, то не очень удобно печатать=)


"+":

"-":

вывод:
борись до последнего.

Большинство фимр совершают ошибку, когда делают свою продукции очень-очень разнообразной, вместо того,чтобы максимально усовершенствовать умеющуюся.
Это делается только по тому, чтобы "занять людей", чтобы они что-то делали,
не важно полезное или нет..

Рауль Фелдер - Переговоры на кулаках

source Рауль Фелдер - Переговоры на кулаках
Описание:
Деньги могут решить почти любой спор.
Не всегда стоит полагаться в споре и переговорах на 3-х лиц.
Умейте слушать, но не соглашайтесь на то, чего не хотите.

Не зацикливайтесь на одном убеждении или утверждении.

Узнайте все о своих партнерах: факты, детали биографии, всякие мелочи.


Чем дороже вещь, тем больше шансов получить скидку, но стоит говрить с компетентными лицами, Нельзя бояться торгов.
Если дело идет не так. то смените судью.

Изучите психологический портрет и трюки партнера ,привычки.

Никогда не теряйтесь, будьте все время находчивы и уверены.

не идите с толпой,имейте свое мнение.
Клавливайте волнение партнера.

Выполняйте обещания.
Действуйте,когда готовы.

Уничтожайте документы перед выбытием.
Используйте в переговорах слова: разумеый и гибкий.

Обязатльно оставляйте противнику выбор, не загоняйте его в угол, иначе он будет драться как лев.



Действуйте как фокусник, трюки, неожиданные события, срочные вызовы и другие помехи.
Антураж, дипломы, обстаноква в офисе внушает доверие, покажите, что у вас все супер.


Говорите на профессиональные и обычные темы (счте матча, дело номер и тд..)
Будьте искренним

Отвлекайте вниание, прячьте главную темы, маскируйте её.

Сразу просите, сказать вам главную тему.

Не соглашайтесь с тем,чего вы не знайте (не стоит делать вид, что вы профи)
Не делайте зла другим.
Играйте на желании людей получить или подтвердить свой статус.


Уходите красиво, уверенно, спокойно,
но оставляйте лазейку, чтобы вернуться..

Создайте общего врага, вбейте клин между союзниками.

Правильно оценивайте противника, не стоит переоценивать его, как и недооценикать.

Знайте больше противника.
Правильно применяйте лесть.
Следите за речью, терминологией.
Уважение ко всем
Иногда выгодно и нужно быть странным.


вывод:
спокойствие, уверенность и хитрость на переговорах с блефом...

Break Free from the Tyranny of the Clock All We Need is Love? Wrong! Here are 6 Ways to Improve your Relationship

source
Описание:
Break Free from the Tyranny of the Clock
Don’t eat on the clock.
Don’t work on the clock.
Do fewer things.
A more relaxed schedule.
Meditate and/or exercise.
Take naps
Learn to listen to your intuition.
Take time to talk and connect
Spend time on the important things


source

All We Need is Love? Wrong! Here are 6 Ways to Improve your Relationship
'All you need is love'.
Give exactly what you want to get
Remember your partner is not a band-aid
Being in a relationship never made anyone blind
CHOICE
Say what you mean, mean what you say
Guys, you too - communication is KEY to a good relationship
Always assume your partner's intentions are good
Remember the virtues of friendship
Make your partner your best friend



source
Down Fast. In today’s hectic, multi-tasking society it can be difficult to maintain your focus on a project. We become easily distracted by m
Better Time Management Through Better Focus
Keep a Calendar
One thing at a time
Control your thoughts
Have a Plan





When you get up, right after you eat your breakfast, do this push up routine:
Muster up some will, get down and pump out as many push ups as you can do.
Wait 30 seconds
Pump out more push ups (again as many as you can do)
Wait 30 seconds
Pump out more pushups (again as many as you can do and don't hold back… really push it!)

source
lished survey results revealing that most workers have strong negative emotions t
Is it Smart to Trade Time for Money?
You can move inexorably toward freedom from this folly by starting now
Develop the habit to experience enough in life. By feeling you have enough food, house, car and clothes, you can repel thoughts of more to break the never-ending cycle that enslaves you to trade time for more money to sustain your life-style.

Start investing 20 percent of your income into tax-free investments. For example, if you stash away 20 percent for investing in mutual funds, a Roth IRA, or real estate, you'll make your money work for you. With the law of compounding interest, someday you'll break the despair of the job you hate.

When you work for yourself, you'll benefit from all your gains, and you'll suffer from all of your follies. You become the controller of your destiny rather than being controlled by your miseries. You'll experience energy and passion that you've never felt before.

Risk is an abstract term. Nothing is riskier than to allow navigation of your lifeboat by someone who has their own interests at heart. Once you overcome the fear of shaping your own future, you'll find that your lifeboat needs you at the helm. There is no risk when no one can fire you.

The apathy for quitting a job that you hate stems from the comfort that you feel every time you receive a paycheck from your employer. The fact is that, an apathy can be transmuted into an empathy by the cognizance that, you are working for money and with liberation soon in sight, money will work for you.



"+":

"-":

вывод:
сегодня соревнования, хорошо выспался=)

даже я не знаю, как успеть.. =)

среда, 23 апреля 2008 г.

как проводить собеседование

source
Описание:
максимально продумайте все детали и требования.

Максимум подготовки, минимум затрат в потом.

Сразу отсеивайте безжалостно всех кто вам категорически не подходит (если человек хочет быть дизайнером, а знае только одну графическую программу да и то название пишет не правильно, скорее всего нет..)


Просите присылать резюме и примеры работ,
смотря резюме, смотрите не только данные, но и стиль оформления и тд, то есть все, чтобы можно было составить психологический портрет.


при проведении собеседования будьте уверены в себе,
сделайте так, чтобы говорили другие, а не вы, слушайте, а не рассказывайте.

Контратакуйте, азадвайте неожиданные вопросы,
но не всегда стоит задавать вопрос: а что ты будешь делать (так как вы должны говорить человеку, что он будет делать, он же еще не работал здесь...)

Не допускайте давления на себя (жалость, страх, сведение к чему-то общему, свои-чужие, обмана)

Составте лист по всем кандидатам, делайте пометки во время собеседования,
отмечайте не только положительное.

не допускайте склонности по определенному признаку (тотже ВУЗ)
и отклоняйтесь от стереотипов

проводите мини-тесты во время переговоров и звонков, смотрите на желание учиться и обучайтьс, человек не должен еще устать работать...




"+":

"-":

вывод:
Узнай максимум подробностей по телефону (почте) ,чтобы потратить минимум времени на реальную встречу.

Отсекай ненужных сразу..
Не переходить на сторону одного из кандидатов по одному признаку.

воскресенье, 20 апреля 2008 г.

Как уложиться в срок? Ready for the deadline

source
Описание:


вывод:
чтобы уложиться в срок нужно:
1) составить детальный план
2) расчитать все риски (даже минимальные)
3) сделать запас на все
4) скрестить пальцы и улыбнуться удаче

5) немедленно начать (самое главное)


Чем раньше начать проект, тем больше шансов на успех..


Чтобы успеть в срок, нужно начать вчера.

четверг, 17 апреля 2008 г.

61 совет от Алана Лакейна, как эффективно использовать свое время. Из книги Искусство успевать.

source
Описание:
1. Я стараюсь получить удовлетворение от каждой минуты жизни, имеющейся
в моем распоряжении.
2. Я стараюсь получить удовлетворение от всего, что я делаю.
3. Я - неисправимый оптимист.
4. Я стараюсь идти от победы к победе.
5. Я не трачу время на переживания по поводу своих неудач.
6. Я не трачу время, испытывая чувство вины в связи с тем, что я не
сделал.
7. Я постоянно напоминаю себе: "Всегда можно найти достаточно времени
для того, чтобы сделать важные вещи". Если это - важные вещи, я всегда найду
время для того, чтобы их сделать.
8. Я каждый день стараюсь найти новый способ для того, чтобы
воспользоваться им для выигрыша во времени.
9. Я встаю в 5 утра в будние дни (и рано ложусь спать).
10. Я съедаю облегченный обед, чтобы не чувствовать сонливость во
второй половине дня.
11. Я не читаю газет или журналов (за редким исключением). Я лишь
проглядываю газетные заголовки, когда прохожу мимо продавцов газет, для того
чтобы знать о происходящем в мире.
12. Я бегло проглядываю книги в поисках интересных мыслей,
13. У меня нет телевизора. (Когда произошла высадка человека на Луну,
мы с женой поехали в мотель, чтобы там посмотреть трансляцию этого события.
Кроме того, мы брали на прокат телевизор во время с®ездов политических
партий и кампаний по выборам президента страны).
14. Моя работа расположена близко от дома, и я хожу на работу пешком.
Лишь когда я ленюсь или спешу, я еду туда на машине.
15. Я анализирую свои привычки для того, чтобы избавиться от
устаревших, или для их улучшения.
16. Я раз и навсегда покончил с "ожиданиями". Если мне приходится
ждать, то я рассматриваю такую ситуацию, как "подаренное время" для того,
чтобы расслабиться, попланировать или сделать что-нибудь такое, что я бы
иначе не сделал.
17. Я ставлю свои часы на три минуты вперед для того, чтобы начать день
раньше.
18. В моем кармане я ношу пустые карточки, размером с визитные, или
библиотечные формуляры, чтобы записывать на них наблюдения или мысли,
возникающие в голове.
19. Раз в месяц я пересматриваю свои жизненные цели.
20. Каждый день я просматриваю список моих жизненных целей и определяю,
с помощью каких действий я смогу добиться их осуществления.
21. Я напоминаю себе о своих жизненных целях с помощью надписей,
которые я сделал на отдельных листках бумаги, помещенных на стенах моего
кабинета и на письменном столе.
22. Даже когда я выполняю ничтожные задания, я не забываю про свои
долгосрочные цели.
23. Первое, что я делаю утром - это планирую свою деятельность на целый
день и распределяю дела по степени их значимости.
24. Я составляю список конкретных дел, которые следует сделать в
течение дня, и распределяю их в порядке значимости, а затем стараюсь сделать
самые важные дела как можно раньше.
25. Я заранее составляю расписание своей деятельности на три месяца
вперед таким образом, чтобы обеспечить равномерное распределение нагрузки и
разнообразие в занятиях на каждый месяц, а также зарезервировать
"дополнительное время" для осуществления "горящих" проектов.
26. Я предоставляю себе возможность отдохнуть и награждаю себя, когда
завершаю важные дела.
27. Я делаю значительные дела в первую очередь.
28. Я стараюсь добиться успеха не столько напряженным, сколько умелым
трудом.
29. Я стараюсь выполнять только дела "А" и никогда не делать дела "Б" и
"В".
30. Я верю в свою способность верно распределять дела по степени их
значимости и стараюсь придерживаться этого порядка, чего бы мне это ни
стоило.
31. Я задаю себе вопрос: "Произойдет ли что-нибудь ужасное, если я не
выполню этого дела?" Если ответ отрицательный, то я его не делаю.
32. Если мне кажется, что я начинаю медлить, я задаю себе вопрос: "Чего
я стараюсь избежать?" и, получив ответ, стараюсь встретить эту проблему
лицом к лицу.
33. Я всегда использую правило 80/20.
34. Я начинаю работу с наиболее плодотворной части проекта и часто
после этого мне не нужно делать остальное.
35. Я стараюсь отбросить непроизводительную деятельность как можно
быстрее.
36. Я предоставляю себе достаточно времени для того, чтобы
сосредоточиться на выполнении дел высокой значимости.
37. Я развил у себя способность сосредотачивать свое внимание и свои
усилия на одном предмете на протяжении значительных отрезков времени (иногда
с помощью кофе).
38. Я сосредотачиваюсь последовательно только на одном предмете.
39. Я концентрирую свои усилия на предметах, которые принесут мне
наиболее значительные долгосрочные блага.
40. Я стараюсь проявить особую энергию и упорство, когда я чувствую,
что могу победить.
41. Я приучил себя выполнять свой список "Что надо сделать", не
пропуская трудных дел.
42. Я стараюсь осуществлять значительную часть своего мыслительного
процесса на бумаге.
43. Я стараюсь делать творческую работу в одиночестве по утрам и
использую вторую половину дня для встреч и совещаний.
44. Я определяю точные сроки для завершения дел для себя и других.
45. Я стараюсь активно вслушиваться в ход каждой дискуссии.
46. Я стараюсь не растрачивать попусту время других людей
47. Я стараюсь поручить исполнение дел другим людям, если эти дела
находятся в сфере их компетенции и они лучше могут с ними справиться.
48. Я обращаюсь за помощью к специалистам, чтобы они мне помогли в
решении проблем, требующих особых знаний и специальной квалификации.
49. Я нанял человека, который разбирает мою почту и ведет контроль за
моими телефонными звонками, а также следит за различными текущими делами.
50. Я стараюсь как можно меньше плодить бумаг и выбрасываю как можно
больше ненужных бумаг.
51. Я стараюсь брать одну и ту же бумагу только один раз.
52. Я стараюсь сразу же написать ответ на большинство писем.
53. Я стараюсь, чтобы верхняя часть моего стола была освобождена для
работы и помещаю большинство важных бумаг в центр стола.
54. Все мои вещи имеют свои определенные места (поэтому я трачу минимум
времени на их поиск).
55. Я выделяю три часа в месяц специально для того, чтобы разобрать
различные пустяковые дела.
56. По выходным дням я стараюсь не думать о работе.
57. Я довольно часто расслабляюсь и "ничего не делаю".
58. Я исхожу из того, что некоторая часть моего времени неизбежно будет
затрачена на дела, находящиеся вне моего контроля, но я не переживаю из-за
этого.
59. Во время работы я стараюсь свести болтовню к минимуму.
60. Я постоянно придумываю шаги, которые можно принять сейчас для
реализации моих целей.
61. Я постоянно задаю себе вопрос: "Как сейчас можно потратить время с
наибольшей пользой?"


"+":

"-":

вывод:
27. Я делаю значительные дела в первую очередь.

кратко Демарко Листер Вальсируя с медведями

source
Описание:
http://www.systemsguild.com/riskology (Русская версия этой страницы доступна по адресу http://www.pmo.ru/riskology)

Дилемма такова: вам доверяют работу, для вас это — вызов, вопрос престижа… но вам придется поверить в этот график. Это — цена, которую вы платите. Вы, сглотнув с трудом, говорите, что справитесь. Позднее вы укрепляете свою веру. Конечно. А почему бы и не к Рождеству? Другие проекты удавалось ведь выполнить в такие же сжатые сроки, не так ли? Вскоре вы можете почувствовать себя на самом деле уверенным. Время может доказать обратное, но на данный момент вы практически уверены, что сумеете выполнить работу.
1. Компании переводили приложения и базы данных от архитектуры «мейнфрейм с терминалами» к модели «клиент/сервер»[8] .
2. Компании перестраивались, чтобы взаимодействовать непосредственно со своими покупателями и поставщиками новыми, прежде не представимыми способами: через Интернет и с использованием интегрированных сетей снабжения, аукционов и сделок без посредников.
К сожалению, множество компаний

руководителями проектов, в явном виде не управляли имевшимися рисками, мы вели себя по-детски. В этом смысле, вся наша отрасль вела себя по-детски. Наше безрассудное увлечение позитивным мышлением и подходом «будет сделано» зацикливало нас на лучших вариантах развития событий, поскольку мы игнорировали различные факты, которые могли сделать такие варианты невозможными


Рассматривать только благоприятные сценарии и встраивать их в план проекта — настоящее ребячество. И все же мы постоянно так поступаем. И делая эти незрелые вещи, мы уверенно провозглашаем рост нашей зрелости, имея в виду совершенствование профессиональной квалификации.
Риск
1. Возможное в будущем событие, которое приведет к нежелательным результатам.
2. Сам нежелательный результат


Аналогией потери присяжного в IT-проекте будет текучесть персонала, представляющая собой один из главных рисков во всех проектах по разработке программного обеспечения. А профилактической мерой может стать включение в проект с самого начала чуть большего количества исполнителей, чтобы были достаточно квалифицированные дополнительные специалисты, на первых порах выполняющие вспомогательные роли. Когда кто-то из основного состава уходит,

Абстрагируясь от этого конкретного примера, можно выделить пять основных составляющих управления риском:
• идентификация риска: первоначальный мозговой штурм по выявлению риска, последующая сортировка и определение какого-либо механизма для обеспечения постоянного действия данного процесса.
• анализ воздействия риска: количественная оценка каждого риска в терминах вероятности его наступления и потенциального ущерба.
• планирование реагирования
на риски: что вы собираетесь делать, если и когда данный риск наступит.
• ослабление риска: меры, которые должны быть приняты предварительно, чтобы обеспечить возможность и эффективность проведения запланированных действий, если они потребуются.
• мониторинг и управление рисками: отслеживание рисков, выделенных в качестве объектов управления, выявление материализации рисков.


1. Требования к системе: Что именно должна делать система?
2. Обеспечение стандартов взаимодействия: Как будет система взаимодействовать с людьми-операторами и другими системами того же уровня?
3. Влияние изменяющейся среды: Как во время разработки будут изменяться потребности и цели?
4. Ресурсы: Какие ключевые навыки и знания исполнителей возможно будет (при необходимости) привлечь по мере продвиженияработы над проектом?
5. Управление: Хватит ли у руководства таланта, чтобы создать эффективные команды, поддерживать боевой дух, обеспечивать низкую текучесть кадров и координировать сложные комплексы взаимосвязанных задач?
6. Сеть поставок: Будут ли другие участники проекта действовать так, как ожидалось?
7. Политика: Каков может быть результат использования политической силы для навязывания ограничений,
ограничений, несовместимых с успехом проекта?
8. Конфликты: Как различные участники проекта найдут компромисс между своими, зачастую несовместимыми, целями?
9. Инновации: Как уникальные для данного проекта технологии и методы влияют на возможный результат?
10. Масштаб: Как повлияет на осуществление проекта увеличение масштаба работ, если раньше у разработчика не было соответствующего
ограничений, несовместимых с успехом проекта?
8. Конфликты: Как различные участники проекта найдут компромисс между своими, зачастую несовместимыми, целями?
9. Инновации: Как уникальные для данного проекта технологии и методы влияют на возможный результат?
10. Масштаб: Как повлияет на осуществление проекта увеличение масштаба работ, если раньше у разработчика не было соответствующего опыта?


Ни один план не выдерживает боевого столкновения с противником
фельдмаршал Гельмут фон Мольтке


хорошим управленцем — нетривиальная задача. Нужны упорный труд, практическая смекалка и, главное, талант. Люди, которым не хватает требующегося таланта, попадают во власть механических подходов, таких, как управление по целям, планирование по Паркинсону и «культура страха», которая запугиванием вынуждает подчиненных действовать. Хотя все эти методы управления не так легко оправдать, некоторые менеджеры и даже целые организации привержены им. Эти методы несовместимы с любой схемой управления рисками.


1. Наши акционеры не являются достаточно зрелыми, чтобы смотреть риску в лицо.
«Если бы мы сказали правду, наши акционеры слишком испугались бы и отказались от проекта, поэтому мы вынуждены им лгать».
2. Уровень неопределенности слишком велик.
«Я готов указать диапазон, в котором будет дата завершения, но не такой большой».
3. Заданный в явном виде диапазон неопределенности оправдывает плохую работу.
«Если я скажу нашим разработчикам, что работу нужно сдать в любой момент между июлем и декабрем, они сразу отправятся спокойно спать».
4. Подход «управление ради успеха» лучше.
«Смотрите, мы не занимаемся управлением рисками, но следим за рисками и делаем все, чтобы они не происходили».
5. Не хватает данных для эффективного управления рисками.
«Мы недостаточно знаем про риски, которые повлияют на этот проект».
6. Опасно управлять рисками в изоляции.

«Я не осмелюсь быть единственным, кто честно осуществляет управление рисками».
Вчерашняя проблема — это сегодняшний риск.

Мы определили четыре возможности, которые вам доступны в отношении риска;
• Вы можете его избежать.
• Вы можете его сдерживать.
• Вы можете его ослабить.
• Вам удастся от него увернуться.


подверженность риску = затраты * вероятность

Что понимают под управлением рисками

Управление рисками, по сути, состоит в осуществлении следующих девяти шагов, включаемых в проект:
1. Использовать процесс идентификации рисков (подробности в главе 14) для составления перечня рисков, которые грозят вашему проекту.
2. Убедиться, что все главные риски проектирования программного обеспечения (подробности в главе 13) представлены в вашем перечне.
3. Провести всю указанную предварительную подготовку по каждому из рисков:
• Дать наименование риску и присвоить ему уникальный номер.
• Провести мозговой штурм для выявления показателей наступления события риска (самых ранних признаков наступления риска).
• Оценить влияние риска на стоимость и расписание проекта.
• Оценить вероятность наступления риска.
• Рассчитать подверженность риску по отношению к графику и бюджету.
• Определить заранее, какие
меры придется принять, если и когда событие риска наступит.
• Определить, какие меры для ослабления риска следует принять до наступления риска, чтобы обеспечить осуществимость избранных мер реагирования.
• Включить действия по ослаблению риска в общий план проекта.
• Выписать все детали в специальной форме, шаблон которой приведен в Приложении Б.
4. Указать возможные риски-катастрофы как допущения проекта. Разработать схему делегирования управления каждым из таких рисков
рисков вышестоящему руководству.
5. Сделать первый подход к оценке расписания, исходя из предположения, что ни один из рисков не материализуется. Другими словами, ваш первый шаг по оценке состоит в определении «даты с вероятностью нанопроцента», то есть самой ранней из дат, к которой вы можете успеть завершить проект.
6. Использовать собственные и отраслевые факторы неопределенности (подробности в главе 13) для построения диаграммы риска с пересечением в точке N.
7. Выразить, используя диаграмму
диаграмму риска, все обязательства по проекту, в явном виде показывая неопределенность, связанную с каждой планируемой датой и бюджетом.
8. Отслеживать все риски на предмет наступления или исчезновения и осуществлять планы на случай непредвиденных обстоятельств всякий раз, когда риски наступают.
9. Поддерживать в действии процесс идентификации рисков на всем протяжении проекта, чтобы справиться с поздно проявляющимися рисками.




Пропущенные сроки, установленные расписанием, и меняющиеся требования к проекту — это не то, что случается однажды и больше не повторяется.
список этих главных рисков:
1. внутренние изъяны календарного планирования
2. раздувание требований (изменение требований)
3. текучесть кадров
4. нарушение спецификаций
5. низкая производительность



Если вы не предпринимаете серьезных усилий по определению величины программного продукта, то ваши оценки календарного планирования основаны всего лишь на принятии желаемого за действительное: «Ого! Клиент хочет получить это в мае, до мая еще 7 месяцев, поэтому наугад можно поставить в график 7 месяцев». Когда календарное планирование строится без учета размера продукта, весьма вероятен перерасход времени на 50-80%.

Итак, проект, по созданию продукта размером в 20000 функциональных точек[23] за два года, должен быть рассчитан на создание примерно 25000 функциональных точек программного обеспечения (20000 фт х (1.00 + 24 месяца х 1 % в месяц)).

причины, которые не дают людям озвучивать риски в любых других компаниях. Это принимает форму неписаных правил, встроенных в корпоративную культуру:
1. Не имей привычки думать о неприятностях.
2. Не поднимай проблему, если у тебя нет готового решения.
3. Не говори, что нечто является проблемой, если не можешь доказать, что это так.
4. Не будь помехой.
5. Не озвучивай проблему, если не хочешь, чтобы на тебя возложили ответственность за ее немедленное решение.



Механизм должен поощрять людей делиться своими страхами.

Этап 1: мозговой штурм по выявлению катастроф
1. Ставьте вопрос в явном виде в терминах ночного кошмара:
2. Используйте хрустальный шар: Представьте, что у вас есть доступ к хрустальному шару или способность узнавать чудом заголовки газет следующего года.
3. Опишите противоположные виды на будущее:
котором нет виновных: Как может проект потерпеть неудачу без того, чтобы это было чьей-то виной?
5. Спрашивайте о провале, в котором есть конкретные виновники:
6. Представьте себе частичную неудачу:
Этап 2: построение сценария

Этап 3: анализ основных причин
• жизненный цикл, развивающийся по спирали
• систему показателей (конкретнее, СОСОМО II)
• управление рисками
• «теорию W» группового взаимодействия

Это — способ руководства IT-проектами в свете тех проблем, которые обычно преследуют каждое такое предприятие.

Возможно, так могли бы решать проблемы управления рисками существа, наделенные даром абсолютного предвидения, но не мы. Когда проекты проваливаются, то часто это происходит примерно на середине, поэтому именно в это период управление рисками нужно проводить особенно активно. Причины проблем почти всегда возникают еще раньше, но их осознание приходит примерно на середине проекта: на начальной стадии проекта дело кажется идущим без помех, а затем все разваливается. Эту стадию проекта можно назвать «Возмездие»: к нам возвращаютсяУправление рисками, начиная с периода Возмездия

Вот наш краткий список мер по управлению рисками, которые нужно осуществлять в период с середины проекта и далее, до самого конца:
1. непрерывный мониторинг показателей наступления рисков в поисках такого риска из списка, который кажется готовым перейти из разряда «всего лишь скверной возможности» в разряд «реальных проблем»
2. продолжение выявления рисков
3. сбор данных для наполнения хранилища рисков (базы данных для определения количественного влияния проблем, наблюдавшихся в прошлом)
4. ежедневное отслеживание показателей завершенности

Инкрементная поставка — это разработка полного или практически полного плана проекта, а затем воплощение этого плана в жизнь подмножествами, где каждое следующее подмножество включает в себя предшествующие. Полная стратегия инкрементной поставки может и должна быть представлена и описана планом инкрементной поставки (см. ниже) еще до создания первого подмножества.
Множество преимуществ инкрементной
инкрементной поставки были отмечены и документированы как нами самими, так и другими авторами (см. ссылки в конце книги). Есть несколько дополнительных причин особой привлекательности этого метода для менеджеров рисков:
• Он может подтвердить гипотезы планирования проекта или доказать их несостоятельность.
• Он требует упорядоченности компонентов системы.
• Он может быть использован для оптимизации выгоды от промежуточных результатов (что особенно приятно в случае, если проект перерасходовал время и/или деньги).
• Он обеспечивает обратную связь относительно истинной эффективности разработки.
• Он дает возможность сравнительно безболезненно прекратить проект, если это окажется необходимо.
Побочным достоинством инкрементной поставки является то, что она облегчает сбор данных для оценки ООФ и его объективных показателей прогресса.


План инкрементной поставки

План инкрементной поставки — это формальная взаимосвязь между частями трех других артефактов проекта:
• рабочий план: график, показывающий нижний уровень модулей или классов, которые будут созданы, вместе с их взаимосвязями
• иерархическая структура работ (ИСР): сеть задач, которые должны быть выполнены, и их взаимозависимости
• набор приемных испытаний для версий: окончательные приемные
приемные испытания для продукта, разбитого по версиям, показывающие, какие испытания предусмотрены для каких промежуточных конструкций
Рабочий план обычно представлен в форме иерархии модулей или классов



В проектах, где критичен срок сдачи, реальным ослаблением риска является раннее начало.

Затраты и выгоды следует определять с одинаковой точностью

Что понимают под управлением рисками (уточненное и переработанное)


Управление рисками по сути представляет собой осуществление следующих шагов, включаемых в проект (пункты 6-12 включают больше всего изменений по сравнению со списком в главе 10, но мы, конечно, рассмотрим заново весь процесс):
1. Используйте процесс идентификации рисков (подробности в главе 14) для составления перечня рисков, которые грозят вашему
проекту
2. Убедитесь, что все главные риски проектирования программного обеспечения (подробности в главе 13) представлены в вашем перечне.
3. Проведите всю указанную предварительную подготовку по каждому из рисков:
• Дайте наименование риску и присвойте ему уникальный номер.
• Проведите мозговой штурм для выявления показателей наступления события риска.
• Оцените влияние наступления риска на стоимость и расписание проекта.
• Оцените
• Оцените вероятность наступления риска.
• Рассчитайте подверженность риску в терминах расписания и бюджета.
• Определите заранее, какие меры придется принять, если и когда событие риска наступит.
• Определите, какие меры для ослабления риска следует принять до наступления риска, чтобы обеспечить осуществимость избранных мер реагирования.
• Включите действия по ослаблению риска в обший план проекта.
• Опишите все детали в специальной
специальной форме, шаблон которой приведен в Приложении Б.
4. Укажите возможные риски-катастрофы как исходные допущения проекта. Разработайте схему делегирования управления каждым из таких рисков вышестоящему руководству.
5. Сделайте первый подход к оценке расписания, исходя из предположения, что ни один из рисков не материализуется. Другими словами, ваш первый шаг по оценке состоит в определении «даты с вероятностью нанопроцента», то есть самой ранней из дат, к которой вы можете успеть завершить

завершить проект. Это отличается от принятой в отрасли практики тем, что мы предлагаем использовать нанопроцентную дату как входные данные процесса составления расписания, а не как его результат. Определите N, используя какой-нибудь из инструментов параметрической оценки, если у вас он есть, настроенный на самые оптимистичные сценарии.
6. Скачайте RISKOLOGY (см. http://www.pmo.ru/riskology). Введите параметры своего проекта в главную рабочую таблицу. Там же введите все индивидуальные настройки, какие сможете найти, опираясь
на имеющиеся у вас записи о предшествующей деятельности вашей компании. Замените как можно больше общеотраслевых, заложенных в имитаторе, данных относительно главных рисков имеющейся у вас достоверной информацией. Добавьте индивидуально настроенные рабочие таблицы для всех второстепенных рисков, которые вы отслеживаете. Проведите моделирование для получения диаграммы риска для вашего проекта, добиваясь пересечения с вашей нанопроцентной датой.
7. Выразите, используя диаграмму риска, все обязательства по
проекту, в явном виде показывая неопределенность, связанную с каждой планируемой датой и бюджетом. Вместо того чтобы объяснять концепцию диаграмм риска любому из не самых сообразительных заказчиков, отнеситесь к ней как к моделированию своего проекта, сделайте 500 прогонов, показывая все возможные результаты и сравнительную вероятность каждого.
8. Разработайте иерархическую структуру работ, показывающую все задачи, которые нужны для выполнения проекта. Оцените усилия для выполнения каждой задачи,
задачи, используя любую схему, которую обычно применяете для этого. Мы собираемся использовать эти оценки несколько менее привычным способом: будут приниматься во внимание только относительные веса усилий для выполнения задач, а не их абсолютные значения. Эти относительные веса будут нужны как входные данные для вычисления показателей ООФ.
9. В начале проекта утвердите договоренности по определению входных и выходных потоков данных. Вам следует иметь полную определенность относительно всех потоков данных, вплоть до самого
низкого уровня, в пределах первых 12-15% календарного времени. Рассматривайте это как важное контрольное событие проекта. Не переходите к следующим задачам, пока не пройдено это событие. Помните, что неудача с этим показателем, определяющим все потоки, может оказаться роковым предупреждением.
10. Полностью разработайте план разбиения процесса разработки на части до начала осуществления проекта. Используйте это как входные данные для процесса создания плана инкрементных поставок.
11.
Когда план разбиения процесса разработки на части завершен, вернитесь к иерархической структуре работ, оцените заново веса задач и выразите задачи в процентах от работы, которую предстоит выполнить.
12. Оцените выгоды с той же точностью, что и затраты.
13. Разбейте требования, содержащиеся в спецификации, до элементарного уровня. Перечислите их в порядке приоритета. В качестве двух критериев установления приоритета выбирайте чистую выгоду для пользователя и технические риски.
14. Разработайте план инкрементных поставок, в котором весь продукт разбит на версии (множество версий, по крайней мере столько, чтобы запланировать появление новой версии примерно раз в неделю). Опишите все требования к элементам соответствующих версий, чтобы пункты с более высоким приоритетом шли раньше. Вычислите ООФ для каждой версии и
запишите в план. Рассматривайте план инкрементных поставок как главный результат проекта.
15. Разработайте технологию общих приемных испытаний для данного продукта и разделите их
на приемные испытания отдельных версий (ПИn), по одному на каждую версию.
16. Построите график ООФ в соответствии с ожидаемыми датами поставки каждой иерсии. По мере прохождения версиями приемочных испытаний (ПИ) проставьте на том же графике реальные результаты.
17. Отслеживайте на протяжении оставшейся части проекта все риски на предмет наступления или исчезновения и выполняйте планы реагирования всякий раз, когда риски наступают. Наблюдайте за ООФ и его исполнением в сравнении с ожидаемым. Рассматривайте
отклонения как признак возможного наступления риска.
18. Поддерживайте в действии процесс идентификации рисков на всем протяжении проекта, чтобы справиться с поздно проявляющимися рисками.






"+":

"-":

вывод:

кратко Листер Демарко Человеческий фактор: успешные проектыи команды

source
Описание:

возьмите оценку трудоёмкости, данную сотрудником, и умножьте её на два. Не снижайте давления; не позволяйте людям работать дома, они станут филонить.

как проблемы коммуникации, проблемы с персоналом, разочарование в начальнике или заказчике, недостаточная мотивация и высокая текучесть кадров.
Серьёзные проблемы в нашей работе имеют не столько технологическую сколько социологическую природу.
Причиной такому феномену служит отчасти процесс воспитания среднего руководителя. Его учили тому, как выполнять работу, а не как руководить работой.


• Исключить ошибки. Заставить машину (коллектив) работать гладко, насколько возможно.
• Занять жёсткую позицию в отношении сотрудников, склонных филонить на рабочем месте.
• Считать служащих взаимозаменяемыми винтиками.
• Оптимизировать стабильное состояние. (Даже не задумываясь о том, как производство вышло на полную мощность или каким образом его возможно остановить.)
• Стандартизировать процедуру. Делать все по инструкции.
• Исключить эксперименты – за это получают деньги те, кто сидит в штаб-квартире.



Подобные меры были бы разумными для бизнеса быстрого питания (или любой производственной среды), но вы работаете в другой сфере. Подход «сделал чизбургер – продай его» может стать фатальным для вашей разработки. Он способен лишь подавить дух сотрудников и отвлечь их внимание от проблем, подлежащих решению. Такой стиль управления противоречит сути работы.
Чтобы эффективно управлять людьми в области интеллектуального труда[3] , необходимо принимать меры, противоположные перечисленным выше. Эти противоположные меры описаны в последующих разделах.


Поощрение атмосферы, не позволяющей допускать ошибки, просто заставляет людей занимать оборонительные позиции. Они не пробуют подходы, способные закончиться отрицательным результатом. Вы же поощряете такое поведение, пытаясь упорядочить процесс и использовать жёсткие методологии, ради исключения ошибок запрещающие сотрудникам принимать ключевые стратегические решения. Любые меры, препятствующие совершению ошибок, могут лишь ненамного поднять уровень технологии, а вот социология команды может пострадать весьма серьёзно.

Противоположный подход – поощрение нечастых ошибок. Время от времени спрашивайте у своих подчинённых, с какими тупиковыми ситуациями они столкнулись, и постарайтесь объяснить, что ответ «такого не было» – не самый лучший. Когда люди совершают ошибки, их следует поздравлять, потому что они получают деньги в том числе и за ошибки.


Руководитель, умеющий работать с людьми, напротив, осознает, что именно уникальность участников является залогом активности и эффективности внутрипроектных отношений.

Стабилизация проекта означает его смерть

У нас есть время только выполнить работу, но не думать о ней

Чем больше требуется героических усилий, тем важнее, чтобы люди в команде учились взаимодействовать эффективно и получать от этого удовольствие. Именно проект, сдача которого запланирована на нереальную фиксированную дату, более всего нуждается в частых мозговых штурмах и даже в неформальной проектной тусовке или любом подобном мероприятии – во всем, что помогает объединить отдельных участников в эффективное целое.


Сверхурочные сотрудников, сидящих на окладах, – это плод воображения наивного руководителя. Да, в паре лишних субботних часов, позволяющих уложиться в сроки и сдать проект в понедельник, может быть очевидная польза, но за ними всегда следует равносильный период компенсации, сокращения рабочего времени, позволяющий сотрудникам вернуться в ритм привычной жизни. В конечном итоге каждый час сверхурочных компенсируется часом недоработки. В краткосрочной перспективе такой компромисс может принести пользу проекту, но в долгосрочной польза нивелируется.


Трудоголики не компенсируют свои сверхурочные. Они согласны работать лишние часы, пусть и с понижающейся эффективностью. При достаточном давлении трудоголик способен далеко зайти по пути разрушения собственной личной жизни. Но это все лишь на время. Рано или поздно даже самых отъявленных трудоголиков осенит:

Slow down, you're doing fine,
You can't be everything you want to be before your time.
Although it's so romantic on the borderline tonight.
But when will you realize... Vienna


Переварив эту идею, сотрудник навсегда перестаёт быть полезным для проекта. Осознание того, что большие ценности (семья, любовь, дом, молодость) принесены в жертву меньшим (работа), разрушительно.

Если вы станете эксплуатировать таких людей до изнеможения, в стиле испанской теории, то рано или поздно потеряете их. Неважно, насколько отчаянно проект нуждается в их сверхурочных часах, вы не должны допускать, чтобы эти часы вычитались из личной жизни сотрудников. Потеря хорошего сотрудника того не стоит. Эта мысль



на рабочем месте главным источником душевных потрясений является самооценка, находящаяся под угрозой.

Мы склонны считать, что существует сильная связь между самооценкой и качеством создаваемого продукта – не количеством, а именно качеством. (Почему-то сдача большого количества продукции среднего уровня не приносит удовлетворения, хотя именно таковы могут быть требования момента.) Любой шаг, который может угрожать качеству продукта, весьма вероятно станет для сотрудников источником эмоций, направленных против вас.

Руководители ставят под угрозу качество продукта, устанавливая невозможные сроки его сдачи. Но они вовсе не задумываются об этом; они полагают, что такие действия ставят перед сотрудниками интересную задачу, которая поможет им стремиться к совершенству.

Пользователи объяснят, что качество ценят точно так же, как все, но три недели стоят серьёзных денег.

В долгосрочной перспективе рыночные стандарты качества обходятся дороже. Какой урок отсюда следует?
Качество, серьёзно превосходящее запросы конечного пользователя, есть средство достижения более высокой производительности.
В Японии компромисс между качеством и стоимостью не существует. Здесь почти все считают, что высокое качество приводит к сокращению стоимости


команда проекта имеет право налагать вето на сдачу продукта, если по мнению команды этот продукт не готов.
Закон Паркинсона наверняка не применим к вашим людям.
Их жизнь слишком коротка, чтобы они стали отлынивать от работы. Раз им нравится работа, они не склонны растягивать её до бесконечности, поскольку это лишь отсрочит удовлетворение, ради которого все они стараются. Они не меньше вашего желают выполнить работу, но только с тем условием, что им не придётся нарушать собственные стандарты качества.


Системные аналитики более склонны к точным оценкам, чем программисты или руководители. Системный аналитик, как правило, владеет той же информацией о поставленной задаче, но его не сдерживает природный оптимизм исполнителя или политические и финансовые взгляды шефа. Более того, системные аналитики имеют больший опыт в оценке, они способны предсказывать результаты более точно, поскольку уже занимались этим в прошлом и делали соответствующие выводы.

производительность в 24 проектах, для которых вообще не было сделано никаких предварительных оценок. Эти проекты с большим отрывом опередили все остальные
в которых шеф не оказывал временного давления вообще («Разбудите меня, когда все будет готово»), характеризовались самой высокой производительностью

Организационная работа увеличивается в масштабах, занимая весь рабочий день.


Шерон знала то, что знают инстинктивно все хорошие руководители: назначение руководителя не в том, чтобы заставить людей работать, а в том, чтобы создать им условия для работы.

А имея достаточную свободу действий, исследуете преимущества закрытого пространства (офисы на одного, двух, трех сотрудников) перед открытым. Это позволит достигнуть разумного компромисса между стоимостью с одной стороны и комфортом и тишиной с другой. Наконец, вы учтёте социальные потребности людей и создадите зоны, где они смогут общаться, не мешая работать другим.

Планировщики с полицейским менталитетом создают рабочие места так, как создавали бы тюрьмы: они оптимизируют их в целях сокращения стоимости содержания. Мы бездумно доверили им дизайн рабочих мест, в то время как в большинстве организаций, испытывающих проблемы с производительностью, нет более плодотворной области, чем улучшение рабочих мест. Пока сотрудники находятся в шумных и стерильных загонах, не дающих нормально работать, нет смысла улучшать что-либо кроме рабочих мест.



Исследуя результаты состязаний, мы обнаружили, что следующие факторы слабо влияли на производительность или не влияли вовсе:
• Язык: Разработчики, использовавшие старые языки, такие как COBOL или Fortran, выполняли задание не хуже тех, кто писал на Pascal и С. Внутри каждой языковой группы распределение производительности было таким же, как в целом по выборке. Единственным исключением из этого наблюдения стал язык ассемблера: участники, писавшие на ассемблере, сильно отстали от всех остальных языковых групп. (Впрочем, люди, пишущие на ассемблере, привыкли к такому положениювещей.)
• Опыт: Люди с десятилетним опытом не превосходили по производительности тех, у кого опыта было всего два года. Опыт и производительность никак не коррелировали, разве что люди, менее шести месяцев имевшие дело с языком, работали не так эффективно, как другие участники.
• Количество недочётов: Около трети участников выполняли упражнение с нулевым количеством недочётов. В целом не было отмечено снижения производительности из-за более высокой точности работы. (Более того, в среднем эта треть участников выполняла задание быстрее,

Если мы что-то и доказали, так это то, что политика дефолта в отношении характеристик рабочих мест ошибочна. Если вы участник команды, члены которой работают головой, или если вы руководите такой командой, то среда рабочего пространства имеет к вам непосредственное отношение. Недостаточно просто заявить «С девяти до пяти здесь совершенно невозможно работать», а потом обратить своё внимание на другие задачи. Глупо, что люди не могут работать в привычные рабочие часы. Настало время принять меры.

Соотношение двадцать к одному предполагает высокий риск в случае снижения стоимости рабочего места. Попытки сохранить крохотную долю одного доллара могут потребовать принести в жертву серьёзную долю двадцати долларов. Рассудительный руководитель не станет даже думать о переводе людей в более дешёвое, более шумное и менее просторное помещение, не оценив прежде всего влияние такого хода на эффективность труда. Так что по идее планировщики, претворяющие в жизнь десятилетнюю программу по превращению нашего офисного пространства в модный вариант открытой планировки

Если офисная среда слишком раздражает людей, они начинают искать места, где можно спрятаться. Они бронируют конференц-залы, или отправляются в библиотеку, или идут пить кофе и не возвращаются. Нет, они вовсе не ходят на тайные свидания и не готовят политический переворот, они лишь прячутся, чтобы поработать. Это хорошая новость – вашим людям требуется удовлетворение от сделанной работы. Они на многое готовы ради этого. В кризисной ситуации они приложат все усилия, чтобы найти для работы нормальное место.


Если вам нужно представить что-либо в количественной форме, это можно измерить каким-то способом, который даст лучшие результаты, чем в случае, если не проводить измерений вовсе.



именно в одиночном режиме люди занимаются непосредственно выполнением работы. Все остальное время уходит на вспомогательную деятельность, отдых и болтовню.

Не все виды работы требуют состояния потока для достижения хорошей производительности, но для любого, кто связан с проектированием, дизайном, разработкой, письмом или подобными задачами, поток – необходимость. Это задачи, требующие сильного импульса. И только в потоке подобная работа продвигается хорошо.



Люди, желающие работать в потоке, должны иметь эффективный и приемлемый способ избавиться от телефонных звонков. «Приемлемый» означает осознание корпоративной культурой того факта, что людям иногда удобно быть недоступными для телефонных звонков. «Эффективный» означает, что не обязательно ждать, когда телефон закончит звонить, чтобы вернуться к работе.


Серьёзная разница между телефонным звонком и сообщением электронной почты в том, что телефонный звонок прерывает работу, а электронная почта – нет. Получатель реагирует на почту так, как ему это удобно.
уже и к вам в офис. Большинство из нас сейчас пользуются приемлемыми почтовыми службами – голосовой и электронной. Фокус не в технологии, а в смене привычек.
Люди не могут эффективно работать, если их рабочие места слишком изолированы или слишком открыты. Хорошее рабочее место сбалансировано… На рабочем месте вы чувствуете себя уютнее, если за спиной у вас стена… Перед вами не должно быть пустой стены ближе чем в 2,5 метрах. (В процессе работы вы время от времени поднимаете глаза, чтобы дать им отдохнуть, сфокусироваться на чём-то не столь близком, как стол. Если пустая стена ближе, чем в 2,5 метрах, глаза не изменят фокусировку и не смогут


. В таком случае вы почувствуете тесноту.)… Вы не должны слышать звуки, существенно отличающиеся от тех, что производите вы сами. Рабочее место должно быть достаточно изолированным, чтобы блокировать все такие звуки. Существуют свидетельства, что человек может лучше сосредоточиться на задаче, если люди вокруг него заняты такими же задачами, а не чем-нибудь ещё… Рабочее место должно позволять обращать взгляд в разные стороны.

Без совместного приёма пищи никакая группа людей не может держаться вместе. Дайте каждой [51] место, где люди могут поесть все вместе. Сделайте общую трапезу регулярным событием, в частности организуйте общий обед, чтобы искренняя трапеза за общим столом (не из коробочек, автоматов или пакетов) стала важным, приятным и ежедневным событием… В нашей собственной рабочей группе, в Центре, мы обнаружили, что лучше всего при этом готовить обед по очереди.
Обед стал событием –
собранием, в которое каждый из нас вложил свою любовь и энергию.


Разумеется, вам придётся координировать усилия даже лучших участников команды, чтобы вклад отдельных людей объединялся в целое. Но это более или менее техническая часть руководства. Для большинства предприятий исход определяется судьбой в тот момент, когда создаётся команда и выбираются начальные направления. Имея талантливых сотрудников, руководитель может добиться результатов без особого труда.



если заболевание принимает форму пропаганды формального стандарта внешности, пиши пропало. Лечить уже слишком поздно. Организация находится на последних стадиях разрушения коры головного мозга. Труп упадёт не сразу, поскольку очень многие его поддерживают. Но поддерживать труп – работа, не приносящая удовлетворения. Найдите себе другую.

Идея достаточно проста. Попросите кандидата подготовить короткую, на десять или пятнадцать минут, презентацию какой-либо показательной работы, выполненной кандидатом в прошлом. Презентация может быть посвящена новой технологии и первым попыткам её применения, или же какому-то открытию из области руководства, сделанному на основании собственного опыта, или особенно интересному проекту. Предмет выбирает кандидат. Назначив дату, соберите небольшую аудиторию из тех, кто будет работать с новым сотрудником.

Что ещё важнее, любой нанятый таким способом человек приживётся в команде лучше, поскольку другие её участники тоже его выбирали.

Мы очень быстро поняли, что прослушивание ускоряет социализацию нового сотрудника в коллективе. Успешное прослушивание стало своего рода сертификацией на роль равного. Обратное тоже оказалось верным. Если проба давала сбой, мотивация коллектива мгновенно поднималась. Все единодушно подтверждали, что набор в группу в самом деле зависит вовсе не от того, в каком настроении начальник будет читать резюме.

Вот несколько причин увольнений для организации с чрезмерно высоким уровнем текучести кадров (более пятидесяти процентов):
• Умонастроение «как-пришли-так-и-уйдём»: по коллегам не скажешь, что они относятся к работе как к чему-то постоянному.
• Ощущение ненужности: руководство считает своих подчинённых взаимозаменяемыми частями (поскольку текучка столь высока, незаменимых нет).
• Чувство верности здесь абсурд: кто может быть предан организации, считающей своих сотрудников запчастями?


Если вы унаследовали (или построили) офис, требующий капитального ремонта, единственное проверенное средство – перевести его за город, оставив после себя лишь деревянный каркас. Один из моих друзей четыре раза проделывал это в различных компаниях. Результаты всегда одинаковы: 1) Хорошие сотрудники уверены в своём будущем и последуют за вами. 2) Людям, будущее которых сомнительно, а также их
жёнам не придётся мириться с увольнением. «Компания съехала из города», – скажут они. Они быстро получат предложения работы, как правило, от ваших конкурентов, которые решат, что удалось вторгнуться в сферу ваших интересов. 3) Новые сотрудники в Городе Мечты лучше тех, что остались за бортом, и полны энтузиазма, потому что им пришлось столкнуться только с лучшими из ваших сотрудников.


присутствие женщин на рынке рабочей силы. Сегодня переезжающий человек – это, как правило, часть семьи, в которой оба супруга работают. Вторая часть уравнения вряд ли переезжает синхронно, поэтому такой шаг со стороны компании создаёт кризис в отношениях пары, причём по весьма щекотливому вопросу. Переезд создаёт невыносимое напряжение в тандеме, когда оба пытаются сделать полноценные карьеры. Это удар ниже пояса. Современные пары не станут мириться с этим и не смогут этого простить. Переезды компаний были

Вы причините меньший ущерб организации, если выстроите сотрудников перед дулом пулемёта, чем если организуете переезд.

Лучшие организации – это не категория; они заметны скорее своими различиями, чем подобием. Но есть одно общее свойство – это озабоченность тем, чтобы быть лучшими. Это постоянная тема разговоров в коридорах, на рабочих совещаниях, в курилках. Обратное тоже верно: в «нелучших» организациях эту тему обсуждают редко или вовсе не обсуждают.
Лучшие организации сознательно стремятся быть лучшими. Это общая цель, задающая общее направление, создающая общее удовлетворение и сильный объединяющий эффект. В таких местах витает настроение постоянства, каждый чувствует, что



просто глупо искать другую работу – люди будут смотреть на тебя, как на полоумного. Такого же рода общность ощущений была присуща маленьким американским городкам в прошлом. Этого часто не хватает в городах и районах, где мы живём, и тем важнее иметь подобную атмосферу на рабочем месте. Некоторые амбициозные компании целенаправленно создают ощущение сообщества. К примеру, в Reader's Digest и в некоторых отделениях Hewlett-Packard для сотрудников созданы сады. В обеденный перерыв на полях появляются огородники-любители. Проводятся конкурсы на самый сладкий горох или самые длинные цукини,

Разумеется, если ваши люди недостаточно умны, чтобы подумать и выполнить работу, работа сделана не будет. Никакая Методология здесь не спасёт. Хуже того, Методологии способны наносить непоправимый ущерб предприятиям, в которых участвуют совершенно компетентные люди. Как? Они пытаются навязать всем единый шаблон, гарантирующий:
• болото писанины;
• ограниченное число методов;
• отсутствие ответственности и
• общую потерю мотивации.
Далее о каждом из этих эффектов

Объёмная документация – часть проблемы, а не часть решения.

Создание системы было целью произвольной, но команда приняла эту цель. Эта цель объединила людей. С момента кристаллизации подлинным центром притяжения их энергии стала сама команда. Они участвовали в процессе ради общего успеха, ради удовольствия от достигнутой цели. Перефокусировка их внимания на интересы компании в этом проекте ничего не дала. Она лишь сделала успех незначительным и бессмысленным в их глазах.

Назначение команды не в достижении цели, но в выстраивании целей на линии огня.
Когда команда выполняет своё предназначение, её участники работают более эффективно, поскольку чётко видят направление.
социологию проекта. Стратегию, объединяющую эти меры, мы окрестили травлей команд (teamicide). Вот наш краткий перечень методов травли:
• оборонительная позиция руководства;
• бюрократия;
• физическое разделение;
• дробление рабочего времени;
• снижение качества продукта;
• идиотские сроки сдачи;
• насаждение клик.
Некоторые из методов покажутся вам до боли знакомыми. Это они постоянно применяются в компаниях.


Физическое разделение людей, нуждающихся в близком взаимодействии, не имеет смысла в любом случае. Соседи становятся источником шума и раздражения. Когда все соседи входят в одну команду, то, как правило, одновременно работают в тишине, поэтому поток нарушается реже. Общность пространства также даёт возможность нерабочего общения, которое так необходимо для формирования команды.

Дробление рабочего времени

Лучший успех – тот, в котором нет очевидного участия руководства, а команда работает как содружество равных. Лучший начальник – тот, кто может повторять это раз за разом, не давая участникам команды догадаться, что ими «руководят». Таких руководителей их собственные коллеги считают просто удачливыми.

Как ты можешь быть уверен, что они не уходят на обед в одиннадцать утра и не пьянствуют во второй половине рабочего дня? Ответ прост: это будет ясно по продукту, с которым они вернутся. Люди узнаются по делам. Если они вернутся с тщательно продуманным полноценным результатом, они работали. Если нет, не работали. Визуальное наблюдение просто смешно для сотрудников проекта по разработке. Визуальное наблюдение – это для заключённых.

Работа же вне офиса помогает довольно серьёзно. Во-первых, она избавляет самый ценный ваш ресурс от вмешательств и раздражений, съедающих столь заметную часть рабочего времени. Возможно, когда-нибудь вы успешно создадите производительную офисную среду, рабочие места, где есть возможность что-то сделать с девяти до пяти. Но это в перспективе. А пока же используйте любой повод, чтобы дать людям возможность работать вне офиса. Это не только сделает их более производительными: свобода и периоды полной автономии увеличат их шансы на кристаллизацию в мощную команду.

упрощённый перечень элементов стратегии создания здоровой химии для процветающей организации:
• Возводить качество в ранг культа.
• Создавать многочисленные промежуточные финиши, приносящие удовлетворение.
• Внушать чувство элитарности.
• Допускать и поощрять неоднородность.
• Сохранять и защищать успешные команды.
• Раздавать стратегические, но не тактические указания.
Есть и другие элементы. Мы перечислили лишь те, что особенно




Некоторым это может показаться новостью, но человеческим существам время от времени требуется подтверждение, что они выбрали верное направление. Командам человеческих существ такое подтверждение тоже требуется. Обретение уверенности происходит из явления, которое психологи называют замыканием. Замыкание – это удовлетворение, получаемое в момент объединения частей целого воедино.

В лучших командах лидерство переходит от одного человека к другому в зависимости от области специализации. Никто не становится лидером навсегда, потому что такой человек мгновенно перестаёт быть равным, что обязательно нарушает взаимодействие в команде.
Команда – это сеть, а не иерархия. Несмотря на уважение к понятию лидерства (культовое слово в нашей области), лидерству здесь просто нет места.


Выразив идею столь смело, мы можем достаточно легко собрать перечень способов реализации подобной политики:
• пилотные проекты;
• военные игры;
• мозговые штурмы;
• провокационные курсы;
• обучение, путешествия, конференции, торжества, отдых.

Ключ к успешному проведению изменений, за которые мы выступаем, в том, чтобы не пытаться бороться с быком. Для этого вы определённо недостаточно сильны.
Действуя в одиночку, вряд ли можно добиться каких-то существенных перемен. И нет необходимости действовать в одиночку. Если что-либо выходит за допустимые рамки (скажем, шум на рабочем месте), очень легко пробудить в людях осознание ситуации. И дальше проблемой озабочены не только вы.

Вот некоторые действия начальства, оказывающие чаще всего отравляющее воздействие на команду:
• ежегодный пересмотр зарплаты или заслуг;
• целеориентированное управление (management by objectives, MBO);
• восхваление определённых сотрудников за выдающиеся достижения;
• награды, призы и бонусы, связанные с производительностью;
• измерения производительности практически в любой форме.
Минутку, но разве это не те


с инвестициями, прямой личной мотивацией, вдумчивым формированием команд, удержанием персонала, непрерывным анализом и пересмотром рабочих процедур.

Побеждают организации, которые создают продукты, имеющие наибольшую ценность для клиентов.

Мы должны поговорить об изменениях, потому что в них наш бизнес. Мы не просто строители систем, мы движущая сила перемен. Каждый раз, выпуская новую систему, мы принуждаем людей изменять привычные способы работы, иногда даже полностью изменяем смысл их работы. Мы требуем, чтобы они подчинялись переменам, и, кстати, наши организации точно так же требуют, чтобы подчинялись переменам мы. Новые технологии и давление сроков разработки принуждают нас изменять способы создания продуктов.



«Врагами тебе становятся все те, кому на руку прежние порядки, а робкими защитниками – все те, кто может получить выгоду от новых.»
МАНТРА: Основная реакция на перемены не логическая, но эмоциональная.


«Ребята, система CGS проработала четырнадцать лет. По нашим оценкам она идеально справилась более чем с миллионом взлётов и посадок. Аппаратная платформа технически устарела, а кроме того, появилась новая технология удалённого сканирования, преимуществами которой мы можем воспользоваться. Сейчас у нас есть шанс перепланировать и заново выстроить всю систему. Нам нужны вы и ваш опыт, накопленный за годы успешного использования CGS, чтобы этот проект удался».


Расход – это деньги, которые исчезают в результате использования. В конце марта месяца нет ни денег, ни тепла (нет того, за что платятся деньги). С другой стороны, вложение – это использование средств для приобретения других средств. Ценный ресурс не был израсходован, мы лишь преобразовали его в иную форму. Когда вы считаете траты вложением, а не расходами, это называется капитализацией средств.
Цель манёвров – рост, а не сокращение.
Компании, проводящие сокращения, открыто признают, что их высшее руководство потерпело неудачу.


Самый страшный грех руководителя – впустую тратить чужое время. Судя по формулировке, легко избежать такого греха, но не на практике. У вас как руководителя есть собственные потребности, и эти потребности могут противоречить вашему намерению сохранять и мудро расходовать время своих подчинённых.

Когда важно проектирование (а так оно и есть для всех проектов кроме примитивных), оно может занимать до половины всего времени проекта. Это позволяет предложить идеальный план набора людей, иллюстрируемый рис. 33.1:
Если проект рассчитан на два года, то большая часть персонала не поднимется на борт, пока не пройдёт от шести месяцев до года.


Человеческий капитал, вложенный в вашу рабочую силу, также воплощает в себе кучу денег. Если в вашей компании несколько тысяч работников интеллектуальной сферы, размеры вложений в этих людей уже легко могли составить стоимость современного широкофюзеляжного самолёта. Впустую тратить время этих огромных вложений – всё равно, что бросать деньги на ветер.

Создание общины
Община не появляется на работе сама собой. Её необходимо создать. Люди, создающие общины, – это невоспетые герои в эпосе наших рабочих будней.


вывод:
люди работают головой, а не руками. В подобной сфере мозг каждого участника должен участвовать в процессе.

Руководитель, умеющий работать с людьми, напротив, осознает, что именно уникальность участников является залогом активности и эффективности внутрипроектных отношений.

Под давлением люди работают не лучше, а всего лишь быстрее.

люди работают лучше, когда пробуют что-то новое.

Неспособный изменяться никогда не станет лучше.

понедельник, 14 апреля 2008 г.

продолжаем наверстыват..

source
Описание:

"+":
завершил практикум по ms Project
прошел интерактивный курс по MS office2007
прошел интерактивный курс по Photoshop CS3


"-":

вывод:\нуи неделя получиться...

воскресенье, 13 апреля 2008 г.

tutorials day

source
Описание:
Сегодня сделал очень много по обучению в сфере ИТ и расширению своих знаний

"+":
скачал 3 интерактивных курса Ms project (1 практикум сделал)
coreldraw x3 video done)
autocad video started
access 2007 интерактивный курс (пройден)
отправил резумю по поводу проекта
нашел несколько отличных книг по pm
"-":

вывод:

суббота, 12 апреля 2008 г.

ухожду в управление проектами и тех улучшения.

source
Описание:
Чем эффеткивнее я все делаю, тем больше получаю свободного времени..
но куда я его трачу? я его инвестирую опять в себя..

это и есть проблема, нужно научиться отдыхать, больше радоваться жизни..


Сейчас все больше ухожу в управление проектами (далее pm)

вот мой блог об этом BelOS

"+":
выбрал наиболее подходящуу мне программу для управления проетами
поздравил дядя с днем рождения и подарил классную железную кружку для похода

настроил синхронизацию файлов через sync toy 2 (с самйта microsoft) на двух ноутбуках(хватит мучаться..)



"-":

вывод:

чем больше планирую и стараюсь, тем больше успеваю..\
бывает в один день: учеба в универе, тренировака, работа, друзья или Darling потом учеба на себя..
итог: мало сплю..
плохо =)

понедельник, 7 апреля 2008 г.

The Magical Power of Focus 12 Essential Rules to Live More Like a Zen Monk

source
Описание:
The Magical Power of Focus
Focus on a Goal
Even with only one goal, maintaining focus can be difficult. You need to find ways to keep your focus on that goal. Some good examples that work for me:
Read about your goal as much as possible, on websites and blogs and in books and magazines.
Post up reminders on your wall, refrigerator, and computer desktop.
Send yourself reminders using an online calendar or reminder service.
Tell as many people as possible about it, and post your progress on your blog.
Have a time each day to work on the goal, with a reminder in your schedule each day.
Maintain your focus on your goal, and you’ve won half the battle in achieving it.


Focus on Now
A Simple Guide to Being Present for the Overworked and Overwhelmed
5 Inspirations for Being in the Moment
Practical Tips to Practice Being Present


Focus on the Task at Hand
Focus on the Positive




source
12 Essential Rules to Live More Like a Zen Monk

Do one thing at a time.
Do it slowly and deliberately
Do it completely.
Do less.
Put space between things.
Develop rituals.
Designate time for certain things.
Devote time to sitting.
Smile and serve others
Make cleaning and cooking become meditation.
Think about what is necessary
Live simply.



18 Five-Minute Decluttering Tips to Start Conquering Your Mess
source

Designate a spot for incoming papers.
Start clearing a starting zone.
Clear off a counter.
Pick a shelf
Schedule a decluttering weekend.
Pick up 5 things, and find places for them
Spend a few minutes visualizing the room.
Create a “maybe” box.
Put a load in your car for charity.
Create a 30-day list
Teach your kids where things belong
Set up some simple folders.
Learn to file quickly.
Pull out some clothes you don’t wear
Clear out your medicine cabinet.
Pull everything out of a drawer





source

"+":

"-":

вывод:

поедание дел-лягушей и путь к бесстрессовой жизни

source
Описание:
Сейчас внедряю у себя себя систему поедания лягушек,
или сделай самое важное дело или самое нежеланное первым
Это очень эффективный путь к бесстресовому управлению делами,
так часто вжное событие (прочитать важную статью, подготовиться к контрольной и тд) мы откладываем до последнего, находя разные важные и неважные дела, чтобы максимально отсрочить срок исполнения,
это не правильно, будем делат ьпо другому.

Рациональность: если сделать самое важное, то потом можно спокойно заниматсья всеми остальными делами не переживая, без чувства "давления" и получать больше удовольствия от жизни..


Еще применяю способ "ожидания наилучшего", помогает.
Например можно долго переживать из-зи какого-то события, которое может не произойти (таже контрольная переноситься)

и если уже не успевайте или очень не хотите делать что-то- не делайте

"+":
подготовил базу клиентов по работе
все больше занимаюсь изучением pm
внедряю систему взаимодействия на работе (онлайн календари, списки задач, sharepoint, groove) для эффективного взаимодействия на работе.
zoho
забочусь о дизайнере (это важно, нужно создать все условия для работы)




"-":

вывод:

воскресенье, 6 апреля 2008 г.

кинтересное об управлении проетами

source
Описание:

вывод:
работать не вместо, а вместе

думать вне систему и полученных инструментов (например, что планировать можно не только в программе MS Project ,а и на листе)

нету стабильного состояния проекта

работа с людьми на первом месте

кратко: Активные продажи. Эффективные переговоры

source
Описание:
Презентация. Содержание, стиль, сопровождение, ситуационность, структура.

Главное- привлечь внимание.

повторяйте главное более 3-х раз.

Не более 7-ми объектов в память слушателей.

Нарастающая сила воздейтсвия, обработка клиента, его ценностей

Подать фразу, обосновать для клиента, делайть выводы.

Цель презентации- побудить клиента к действия от поиска информации до заказа на месте.
Числа.

Различать реальные и надуманные возражения,
понимать, что есть условия (вчера купил мебль, не нужно сегодня)
Для решения: а если бы... смотрите, ..

Будь искренним.

Очистить плоую историю, неудачи, нехватку средств.
Почти не говорите о цене.

" вы сами занимайтесь активными продажами, сами учите своих сотружников встречи в активных продажах,
вы же не знайте всех свойст товара."


О чем первым спросил клиента, то для него и самое важное.


Сказав цену не молчите, а говорите о товаре, характеристики, достоинства, история..

Не спорьте с клиентом.


Сопротивление, распутать клубок защиты,
Делить целую цену по дням, психологический кредит.

Показывайте все клиенту на листе бумаги,
схематично и контрастно.

Не говорите скороговоркой, добивайться обратной связи,
говорите, а не рассказывайте.

Фиксируйте детали разговора,
видеть проблему в целом и разделить ей на части, заставьте вспонить прошлый заказ, дайте клиенту демо.
Цена- характеристик, а не товара, не оправдывайтесь о цене.

Чем больше слов паразитов и изменение темпа речи, тем больше волнений.

Вижу, думаю, хочу, говорите о бесспорномю

Эффект сэндвича: цена и негатив по середине.
Будьте уверены в цене
Не передавите,
Ищите или создавайте общее

Не мошайте своими сомнениями принятию решений клиентом.


Создавайте эксклюизв.
Дайте клиенту почувствовать себя владельцем.
Думать, что клиент уже заказал.

Фразы воздейтсвия. Вначале простое действие, потом желание:
посмотрите в каталог и убедитесь, что наша мебель- лучшее предложение.




"+":

"-":

вывод:

суббота, 5 апреля 2008 г.

кратко: Н Ром "Практическое НЛП"

source
Описание:
Подстройка, зерклальность: дыхааание, емп, одежда, стиль, жесты, слова, выражения

Здававайте двойной вопрос или просьбу, чтобы на первую часть было легко ответить положително или выполнить:
Знаешь, понимаешь, что все у нас супер.

действуйте на подсознательное и сознательное.

Совместные ориентации. Люди, вещи, ценности, процессы, время, место.

Выбор ьез выбора: купишь это или это,
просите простое действие.
Посмотри, а потом делай. Делайте выборы неравнозначными.

НО: отрицание.
И- связка
Использовать : чем-тем когда-тогда

Использовать труизмы:
Деловая мебель у деловых людей,
Все соглашаются,
Повторяйте фразы собеседника, иногда перефразируйте, хвалите, косвенные комплименты.

Меняйте отрицательное на положительное, используя перефразирование, обрывай негативное заменяя положительным.

Говорите, что вам нужно, а потом говорите другую фразу или вопрос.

подколки уничтожайте, отрицая их, ответ подколки, а потом факты и позитив.





"+":

"-":

вывод:

пятница, 4 апреля 2008 г.

Twelve essential project management skills

source
Описание:
1. Scope - Set limits
2. Contract - Gain commitment
3. Customer - Satisfy the customer
4. Value - Deliver benefits
5. Cost - Look before you leap
6. Risk - Anticipate problems
7. Schedule - Complete tasks when planned
8. Monitor - Make necessary adjustments
9. Team - Match people and tasks
10. Communications - Follow up on vital information
11. Resources - Provide tools and support
12. Quality - Set high standards


* It serves as a point of reference to monitor the teams productivity and schedule performance.
* The schedule justifies the project manager's belief that the project can be completed by the target date. (See the book for suggestions on how to handle unrealistic target dates.)
* It acts as a commitment to the customer and to management of when the team will complete its work.


While the focus of this activity is the creation of the estimate, we are really:

1. improving our understanding of the scope,
2. making sure that the project can be completed using the proposed approach,
3. preparing to monitor the teams progress towards completion.

As a project manager you must satisfy each of these twelve areas:

* Define the scope of the work you will contract to do for the customer.
* Make sure that the value of the project justifies its cost
* Decide how to handle each important risk.
* Schedule each part of the project so that you can easily monitor the team's progress toward completion.
* Manage all essential communications.
* Acquire needed resources.
* Take action to assure the quality of the result

As a project manager you have three main responsibilities:

* Define what the project is supposed to accomplish.
* Decide how the team should do the work.
* Make sure that everyone works together toward the common goal.

"+":

"-":

вывод:

четверг, 3 апреля 2008 г.

кратко: Хопкинс К. Реклама. Научный подход

source
Описание: Люди ищут в чтении либо развлечения, либо подсказки. Им нужно, например, сэкономить, приобрести красивую вещь, облегчить домашний труд, вкусно поесть и шикарно одеться. Поэтому одна-единственвая строка рекламы может интересовать их больше, чем весь журнал вместе взятый. Но они никогда не смогут об этом узнать без подсказки заголовка или иллюстрации.
Если заголовок рекламы автомобиля рассказывает о превосходном карданном вале, вполне может оказаться, что он взывает к пустоте: немногих покупателей занимает карданный вал. То же объявление с иным заголовком: "Самый спортивный из спортивных движков", — может раз в пятьдесят увеличить приток покупателей.

Далее, вы обнаружите, что дешевизна не является большим преимуществом. Американцы экстравагантны. Им нужны удачные сделки, но не дешевизна. Они хотят чувствовать, что могут позволить себе самую лучшую еду, самый лучший наряд, самую лучшую вещь. Если вы будете обращаться с ними так, как будто это не для них, такое отношение оскорбит их.

Вы обнаружите, что люди о многом судят по цене. Они — не эксперты. В Британской национальной галерее есть картина, цена которой по каталогу — 750 000 долларов. Большинство посетителей проходят мимо неё, едва удостоив мимолётным взглядом. Затем они перелистывают каталог и узнают, во сколько она оценена. Тогда они возвращаются и толпятся около неё.
Один универмаг в предпасхальную неделю объявил о том, что в продаже есть шляпка за 1000 долларов, и на этаже не хватило места для всех женщин, рвавшихся на неё посмотреть.
Мы часто используем этот психологический фактор. Например, рекламируется ценная формула лекарства. Если просто назвать её ценной, это не произведет
произведет впечатления. Поэтому мы заявляем — как о реальном факте — о том, что за эту формулу заплачено 100000 долларов. Когда подобное утверждение было опробовано, оказалось, что люди принимают его с большим уважением.
Многие изделия продаются под гарантию, это стало повседневной практикой, которой никого не удивишь. Но одно предприятие заработало целое состояние, предлагая гарантию, подписанную торговым агентом. Дилер, которому клиент платил деньги, соглашался в письменной форме вернуть их по требованию. Гарантия давалась не кем-то далёким и незнакомым, а по соседству. Результаты подтолкнули многих к тому, чтобы попробовать этот способ, и он неизменно давал эффект.


Вдобавок выяснилось, что предложение, адресованное определённому ограниченному слою населения, гораздо эффективнее, чем общее предложение. Например,
Люди порой воображают себя больными или счастливыми из-за выдуманных причин. При покупке воображение тем более может влиять на их предпочтения. Для некоторых видов продукции это вообще единственный способ завоевать рынок.
Два предприятия бок о бок продавали в рассрочку женскую одежду. Расчёт был, разумеется, на девушек, у которых почти нет денег и которым всё же хочется одеться получше. Реклама первого предприятия без всяких ухищрений обращалась к ним как к малообеспеченным беднякам.


Быть конкретным
Человек не воспринимает банальности и общие места. Они влетают в одно ухо и вылетают из другого. Сказать "лучший в мире", "самая низкая цена" и т. д. значит не сказать ничего. Превосходные степени только вредят. Они беспочвенны, раздуты, преувеличены, в них проглядывает пренебрежение к правде. Они ведут к тому, что информативность ваших заявлений уменьшается.

Всё дорогое должно быть эффективным, иначе деньги уходят впустую. Поэтому искусство в рекламе — предмет первостепенного изучения.
Иллюстрации не должны быть просто интересными. Или просто "цепляющими глаз". Или украшающими само рекламное объявление. Мы уже говорили об этом. Рекламные объявления пишутся не для того, чтобы заинтересовать, развлечь или в чём-то угодить, они не пишутся для утехи толпы. Они пишутся по серьёзному поводу — по поводу предстоящей траты денег. И обращаются к ограниченному меньшинству.
Используйте

Люди не склонны доверять клоунам в серьёзных делах. Есть две вещи, относительно которых шутки неуместны: первая — бизнес, вторая— семья.

Самые дорогостоящие ошибки случаются при слепом следовании какой-нибудь идее, которая втемяшилась в голову. К примеру, у продукта есть несколько различных свойств, в частности, его можно использовать для профилактики болезни. Но профилактика — это не та струна, на которой можно сыграть. Люди готовы на многое, чтобы исправить беду, но в большинстве своём они ничего не делают, чтобы её предотвратить. Это было уже неоднократно доказано.

Для решения поставленной задачи требуется многое знать и уметь. Нужна подготовка, нужен опыт, необходимы боеприпасы. Нельзя недооценивать противника. Как уже говорилось в предыдущей главе, наша разведка тоже должна быть на высоте. Как говорится в другой главе, нам нужны союзы с дилерами. И самое главное — у нас должна быть самая эффективная стратегия, чтобы побеждать не числом, а умением.
Иногда в начинающейся кампании важную роль играет выбор имени или названия. Это очень существенный момент. Часто правильно выбранное


Товар сам по себе должен быть и продавцом. Он сам должен продавать себя. Не продукт сам по себе, конечно, а продукт плюс некое впечатление, атмосфера, которую вы вокруг него создаёте. А раз это так, то крайне важны образцы. Сколько бы они ни стоили вам, это самый дешевый способ формирования продаж. Причём сам продавец может предлагать их не хуже рекламиста.
Показывайте товар лицом, с самой привлекательной стороны, подчёркивая яркие и удачные качества, а не сомнительные и непривлекательные. Показывайте красоту, а не уродство, здоровье, а не болезнь. Не говорите о морщинах, которые Вы предлагаете удалить, а описывайте то свежее лицо, которое появится. Ваши покупатели и так всё знают о морщинах.


Показывайте товар лицом, с самой привлекательной стороны, подчёркивая яркие и удачные качества, а не сомнительные и непривлекательные. Показывайте красоту, а не уродство, здоровье, а не болезнь. Не говорите о морщинах, которые Вы предлагаете удалить, а описывайте то свежее лицо, которое появится. Ваши покупатели и так всё знают о морщинах.
Рекламируя зубную пасту, показывайте красивые зубы, а не больные. Рассказывайте о том, что будет, а не о том, что есть в данный момент. Рекламируя одежду, описывайте хорошо одетых людей, а не оборванцев. Рисуйте образ удачливых людей, а не банкротов, если ваша реклама построена в деловом ключе. Опишите то, к чему

люди стремятся, а не то, что они, возможно, имеют сейчас.
Нас привлекают солнце, красота, счастье, успех. Так укажите же путь к ним, а не в обратном направлении. Покажите людей, которым можно позавидовать, а не завистливых. Расскажите людям то, что надо делать, а не то, чего надо избегать.
Сделайте свою рекламу лёгким дуновением радости. Мы ведь всегда стараемся избежать траурной грусти.
Заранее предполагайте, что сделают люди в ответ на ваше обращение. Говорите: "Закажите образец прямо сейчас". Не говорите: "Почему вы пренебрегаете нашими предложениями?" Это вызывает предположение, что кто-то ими и впрямь пренебрегает. А надо пригласить
возьмите оценку трудоёмкости, данную сотрудником, и умножьте её на два. Не снижайте давления; не позволяйте людям работать дома, они станут филонить.


"+":

"-":

вывод:

кратко Дэвид Аллен GTD

source
Описание:
Беспокойство вызвано недостатком
организации, подготовки и действий.
Дэвид
Все методы, представленные здесь основаны не двух ключевых целях:
1. Собрать все дела, которые надо сделать, сейчас, позже, когда-нибудь, большие, мелкие или сопутствующие — все дела в логичную систему, но только не в голове.
2. Заставить себя принять окончательные решения по поводу всего. То есть вы должны всегда иметь план и точно знать, что надо делать дальше — и вы сможете в любой момент выполнить эту задачу или же пересмотреть её.
Эта книга содержит проверенный метод для профессиональной организации
За двадцать лет практики я пришел в банальнейшей истине — главная причина стресса заключается в том, что люди неправильно распределяют и обращаются с обязанностями, «дырами», которые навязывают сами себе и которые им приходится выполнять. Без сомнения, те, кто не находится в состоянии стресса постоянно, смогут легче расслабляться, быстрее концентрироваться и работать с большей энергией, как только они научатся распутывать свои «гордиевы узлы».

Основные требования для организации обязательств.
Организация обязательств требует выполнения некоторых основных действий и особого поведения:
Во-первых, если вы держите обязательства в голове, то сознание уже не может быть кристально чистым. Все, что вы считаете на данный момент незавершенным, должно быть собрано и упорядочено где-то, но не в голове, в каком-то месте, куда вы будете периодически заглядывать.
Во-вторых, вы должны четко уяснить для себя, в чем состоит ваше обязательство и что именно вы должны проделать, чтобы продвинуться ближе к результату.
В-третьих, когда вы расписали все
дела, которые необходимо выполнить, надо расставить на них напоминания

На самом деле, обдумывание результата — это самый эффективный способ сделать мечты реальностью.
Управляйте разумом или он сам начнет вами управлять.
Возможно, и вы посвящали много внимания таким категориям как «разное», «дыры», и всякого рода размышлениям.

Организация действий — это первейшая задача.
Как вы используете время, как используете информацию, как вы концентрируетесь по приоритетам — в расчете из всего этого вы и должны распределять свои ресурсы. Выбор того, что надо делать в каждый момент времени — вот реальная задача. Организация действий — вот основная цель

Глава 2. Контроль над жизнью: пять фаз управления рабочим процессом.
мы должны пройти пять ступеней, чтобы справиться с задачей. Мы (1) собираем «разное», которые отвлекает наше внимание;
(2) проясняем, что это за дела и как с ними справляться; и
(3) рассортировываем результаты, которые мы
(4) рассматриваем как руководства к
(5) действию.
Это и составляет управление «по горизонтали» — обзор всего, что занимает наше внимание в данный момент.
Можно ли с этим работать?
На этот вопрос существует два альтернативных ответа: ДА и НЕТ. Если вы отвечаете НЕТ, то никаких действий не требуется. Тогда есть три варианта:
1. Это никому не нужный мусор.
2. Сейчас делать ничего не надо, но через некоторое время, возможно, придется. (Отложим это)
3. Это может оказаться полезным, возможно это понадобится через некоторое время. (Справочная информация)

По каждому пункту, с которым можно работать надо определить две вещи:
1. Какого вы желаете добиться результата?
2. Какое действие необходимо предпринять в первую очередь?
1. Сделать это. Если для выполнения требуется меньше двух минут, то выполнить это следует сразу же.
2. Перепоручить это. Если выполнение требует больше двух минут, спросите себя, я ли должен это делать? Если ответ нет, то перепоручите это надежному человеку.
3. Отложите это. Если именно вы должны решить эту задачу и решение её займет больше двух минут, то отложите её. Она будет внесена в следующий список конкретных действий.


1. Четырехкритериальная модель принятия решений в данный конкретный момент
Что вы будете делать в 3:22 в среду? Вот четыре критерия, которые вы можете использовать в данном случае:
1. Контекст
2. Имеющееся время
3. Имеющаяся энергия
4. Приоритет
Контекст. Некоторые дела можно делать где угодно (например, набрасывать идеи по проекту), но большая часть дел все-таки требует определенных условий (дома, офис) или же наличия средств связи или компьютера. Это первые факторы, ограничивающие то, что вы можете делать в данный момент.
Имеющееся
время. Когда вы должны делать что-то еще? Проведение встречи на пять минут не дадут делать дела, которые требуют гораздо больше времени.
Имеющаяся энергия. Как много у вас энергии? Некоторые дела, которые вам еще только предстоят, требуют запаса свежей, творческой энергии, другие требуют больше физических сил, а для выполнения третьих – энергии вообще нужно совсем мало.
Приоритеты. Какое из действий принесет вам наибольшую отдачу при прочих равных? У вас есть час времени, вы в офисе, компьютер и телефон под рукой и вашу энергию можно отметить как 7,3 из 10. Что вы сделаете: перезвоните ли клиенту, поработаете ли над

коммерческим предложением, прослушаете голосовую почту или созвонитесь с супругом просто, чтоб узнать, как у него/неё дела?
Вот здесь-то вам и стоит довериться своей интуиции. В рамках дальнейшего исследования этой концепции рассмотрим две другие модели для определения ваших действий в данный конкретный момент.
2. Тройная модель оценки дневной работы
Когда вы решаете задачи или работаете в самом широком смысле этого слова, вы выполняете три основных вида деятельности.
Запланированные задачи
Неожиданные задачи
Планирование задач

3. Шестиуровневая модель обзора вашей собственной работы
Приоритеты должны управлять вашим выбором, но большинство предлагаемых моделей для управления приоритетами оказываются несостоятельными при реальной работе. Для того чтобы определить приоритеты, надо четко знать, в чем заключается работа.

Думайте о главном, когда возитесь с мелочами — тогда эти мелочи не дадут вам сбиться с пути.
Альвин Тоффлер.
Основные условия, необходимые для стабильного контроля в спокойной обстановке — это (1) четко определенные желаемые результаты и следующие конкретные действия, необходимые для того, чтобы к этим результатам двигаться и (2) напоминания, выстроенные в надежную систему, которую вы будете регулярно просматривать. Это я называю горизонтальной фокусировкой. Несмотря на кажущуюся простоту процесса его реализация может привести к существенным результатам.
Установка «вертикального» фокуса
В большинстве ситуаций необходим

Чтобы виртуально выполнить какое-либо задание, ваш разум совершает пять шагов:
1. Определение цели и принципов
2. Видение желаемых результатов
3. Мозговой штурм
4. Организация
5. Определение следующего конкретного действия
Самый опытный в мире планировщик — это ваш мозг.

Не надо делать что-нибудь просто так. Надо делать с какой-то целью.
Рошель Майер.

Определение успеха
Создание критерия принятия решений
Выявление ресурсов
Мотивация
Прояснение целей
Расширение условий


комнате, где есть инструменты для сбора контекста (например, доска с маркерами).
Ключевые позиции мозгового штурма
Для того чтобы облегчить мозговой штурм и можно использовать множество инструментов. Однако основные принципы собраны ниже:
Не судите, не придирайтесь, не оценивайте и не критикуйте
Работайте над количеством, а не над качеством
Оставьте анализ и организацию как фоновую задачу
Не судите, не придирайтесь, не оценивайте и не критикуйте. Во время мозгового штурма можно запросто выявить уродское лицо модели неестественного

Секрет успешного продвижения — это начало. Секрет начала — это разбиение ваших сложносочиненных дел на мелкие, легко выполнимые задачи и выполнение их, начиная с первой.
Марк Твен
Список «Триггеров незаконченностей»
Рабочее

Начатые, но неоконченные проекты
Проекты, которые надо начать
Поручения \ Обещания другим
Начальник \ Партнеры
Коллеги
Подчиненные
Другие сотрудники
Люди «со стороны»
Заказчики
Другие организации
Специалисты
Связи
Внутренние \ Внешние
Отправить самому или ответить:
Телефонные

Телефонные звонки
Голосовая почта
Электронная почта
Факсы
Письма
Заметки
Другая письменная работа – закончить \ предоставить к рассмотрению
Отчеты
Выводы \ Обзоры
Предложения
Статьи
Промо-материалы
Мануалки \ Инструкции
Редакторская правка
Встречи, которые надо назначить \ запросить
Кому
Кому надо знать о каких решениях?
Внимательное прочтение \ Просмотр
Финансы
Наличные деньги
Статистика
Бюджеты
Прогнозирование
Прибыль и убытки
Баланс
Кредиты
Планирование \ Организация
Формальное планирование (цели, задачи, перспективы)
Текущие проекты (следующие ступени)
Проекты, которые вот-вот начнутся
Бизнес \ Маркетинговые планы
Предложения
Предложения по организации
Предстоящие события
Встречи
Презентации
Организационная структуризация
Новое оборудование
Установка новых систем или оборудования
Командировки
Банки
Получение денег
Платежи
Мелкие суммы
Администрация
Юридические вопросы
Страхование
Личное
Стратегии

1. Все ненужное будет выкинуто
2. Все дела, требующие менее двух минут, будут выполнены
3. Все, что можно делегировать, будет делегировано
4. Все дела, занимающие более двух минут, будут отсортированы и помещены в вашу упорядоченную систему напоминаний
5. Все крупные проекты, вытекающие из документов, скопившихся в корзинке, будут проидентифицированы
Диаграмма иллюстрирует процесс целиком. В центральной колонке представлены все шаги процесса обработки и принятия решений насчет следующих
Те, кто хуже всего используют время, первыми жалуются, что его не хватает.
Жан де
Удобно иметь под рукой материал для чтения, когда вы идете на встречу, которая может поздно начаться, на семинар, если там будет «окно» времени или к стоматологу, если придется сидеть в очереди. Все это прекрасные возможности для подобного чтения. Те же, у кого нет собранного материала «Читать/Просмотреть» могут просто потерять много времени, так как жизнь полна маленьких неожиданных «окон», которые можно заполнить.
Организация

Чтобы знание было продуктивным, надо научиться отличать и лес, и дерево. Надо научиться объединять
Еженедельный обзор поможет вам лучше сконцентрироваться на важных для вас проектах и целях, которые могут просто потонуть в постоянно прибывающем информационном потоке и различного рода отвлекающих факторах, с которыми вам приходится иметь дело на неделе. Вам следует научиться говорить решительное «нет» большому количеству вещей — только для того, чтобы не попасть в водоворот, чувствовать себя комфортно и сохранять. Если вы выделите особое время, чтобы взглянуть на все ваши дела с более высокого уровня — с уровня проектов и целей — это уже будет серьезным продвижением к упрощению управления.
Что такое еженедельный обзор?
Говоря по-простому — еженедельный

Освободитесь от необходимости все держать в голове. Запишите в нужные списки ваши новые проекты, идеи, дела, выполнения которых вы ожидаете, затеи типа «может быть когда-нибудь» — все, что вы ещё не зафиксировали письменно.
Список проектов (и далекоидущих целей). Оцените и отметьте статусы проектов, целей и ожидаемых результатов и убедитесь, что в вашей системе напоминаний и конкретных действия для каждой из позиций этого списка отмечен следующий шаг.
Список «следующих конкретных действий». Отметьте выполненные действия и поставьте напоминания, чтобы определить следующие действия, которые необходимо выполнить.
Список

Помните, что вы принимаете решения, основываясь на четырех критериях, следующих в таком порядке:
1. Контекст (сопутствующие условия)
2. Время, которым вы располагаете
3. Силы, которыми вы располагаете
4. Приоритет

Нет причин быть непродуктивным даже если вы сегодня и не в лучшей форме.

Игнорировать непредвиденное (если бы это вообще было возможно) значит лишить себя особых возможностей, спонтанности и тех самых ярких моментов, из которых и состоит жизнь.
Стефен Кови.

На срединной стадии разработки каждый успешный проект выглядит, как катастрофа.
Розабет Мосс.

Наиболее привычные виды планирования — это мозговой штурм, организация, назначение встреч и сбор информации.
Форма часто влияет на действие. Создайте себе условия для фиксации мыслей, и они появятся сами собой.

Нервозность и чувство вины появляются не оттого, что у вас слишком много работы, это просто результат нарушения уговора с собой.
Как предотвратить невыполненные обещания себе?
Если негативные эмоции суть результат невыполненных обещаний, то вы можете пойти по одному их трех предлагаемых путей, чтобы предотвратить нежелательные последствия:
Не давайте обещаний
Выполняйте обещания
Пересматривайте обещания
Все это годится для того, чтобы избавиться от неприятных ощущений.
Не давайте обещаний
Клёво наверное, взять стопку старых

Секрет успешного продвижения — это начало. Секрет начала — это разбиение ваших сложносочиненных дел на мелкие, легко выполнимые задачи и выполнение их, начиная с первой.
Марк Твен

Я уже стар и жил в нелегкие времена, однако большинство бед, которые могли произойти, так и не случились.
Марк.
Но кто же не колеблется? Чаще всего это непробиваемые дубы, которые просто берутся за дело и ведут его вперед, не заботясь о том, что что-то может пойти не так. Остальные же испытывают тенденцию загоняться по поводу и без повода.
Не важно, насколько большая и сложная проблема перед вами — сделайте маленький шажок к её решению и избавьтесь от дискомфорта.
Джордж Ф.


Продуктивность возрастет только тогда, когда мы сами начнем чувствовать ответственность за работу. А в интеллектуальном труде это значит, прояснение дел с момента их появления, а не перед дедлайном.
Доверенность

только это будет необходимо.
Чтобы постоянно оставаться в теме, вам придется проделать несколько, возможно, непривычных вам, вещей: выбросить все из головы и держать всю информацию где-то во вне; принимать решения о конкретны шагах и желаемых результатах сразу, как только дело замаячит на горизонте, не откладывая в долгий ящик; и регулярно просматривать и дополнять всевозможные списки дел и «незаконченностей». Я надеюсь, что сейчас вы уже определили точку отсчета ценности вашей модели поведения. Пусть вас не удивляет тот факт, что чтобы довести технику до автоматизма понадобится некоторое время. Проявите терпение, и пусть этот процесс будет вам в радость. В заключение приведу несколько хитростей:

Пусть у вас будет свой компьютер. Организуйте свое рабочее место: заведите лотки для бумаг, создайте персональную систему хранения, своеобразный архив, для офиса и дома, заведите хороший ежедневник, в котором удобно было бы составлять списки, с которым было бы приятно работать. Позвольте себе на ходу менять ваши рабочий условия. Развесьте картины, купите ручки, реорганизуйте ваше рабочее место. И это будет хорошим началом.
Выберите время, когда вы смогли бы за раз разобрать весь офис, а потом и время — для уборки дома. Соберите все в единую систему и следуйте технологии ГТД.
Поделитесь тем, что вы вычитали в этой книге, с кем-нибудь (это самый
( Я полагаю, что слово «работа», в смысле всего, что вы хотите или вам нужно выполнить, должна отличаться от того, что это слово обозначает сейчас. Многие люди делают различие между «работой» и «личной жизнью», но я не отношусь к их числу: для меня прополка в саду или переписывание завещания — точно такая же работа, как написание этой книги или тренинг с клиентом. Все методы и техники в этой книге применимы ко всей сфере «жизнь\работа» — эффективность должна быть во всем.
( Однако если вы собрались праздновать триумф друга, то стоит хотя бы набросать планчик на оборотной стороне конверта!
( Вы можете планировать и проекты,


не требующие немедленных действий, например, мысленно обставлять мебелью свой дом мечты. Отсутствие необходимости определять следующее конкретное действие автоматически переносит такой проект в разряд «Кода-нибудь\Может быть»… Ну и прекрасно.
* После работы можно переделать несложные дела, которые вы скорее всего не будете делать в течение рабочего дня, например: распределить большую кипу бумаг, разложить фотографии по папкам, посмотреть в Интернете турпоездки для предстоящего отпуска или обработать чеки.
* Здорово было бы сделать это в канун Нового года или в какой-нибудь такое предпраздничное время. Большинство людей пребывают в приподнятом настроении, так что это прекрасная


возможность в предпраздничном запале навести порядок.
* На это может сгодиться один из ваших запасных лотков. Используйте его для того, чтобы временно сложить туда документы, к которым вы вернетесь впоследствии. Потом можно будет использовать его, чтобы хранить документы, находящиеся в работе и записки-напоминания о следующих конкретных действиях
* Электронные списки (такие как КПК) или бумаги в отдельных папках имеют преимущество по сравнению с листами бумаги, потому что они легко позволяют вам перемещать содержимое из одной категории в другую по мере изменений, и вам не нужно переписывать.
** Это может быть опасно, если вы
так, как это требуется. Их упорядочения не достаточно, чтобы выкинуть их из головы – вы также должны их внимательно просмотреть.
* Microsoft Outlook позволяет пользователям копировать или перемещать электронные письма в категорию «Задания», которая, если она организована в соответствии с моими рекомендациями, может работать также хорошо.
* Многие пользователи Lotus Notes даже не понимают, что они могут использовать это, но фактически это один из самых сильных плюсов программы. Если у вас есть эта программа, осведомитесь у IT специалиста, есть ли у вас доступ и пусть он вам покажет, как работать с программой.
* Если
* Если вы используете групповой календарь, нужно разделить виды напоминаний. В электронных календарях обычно есть категория «личное», ее можно использовать для заметок, которые никто не должен видеть.
** Также можно назвать «Неизвестное», «Далее» или «Потом»
* Есть несколько способов миновать это. Выможете игнорировать весь окружающий миркак таковой. Я делал это, получил колоссальный опыт и никому такого не пожелаю. Сдаться в плен свой интуиции — это все-таки слишком. Доверие самому себе — это более правильный шаг в сторону личной продуктивности.
* В мире «помоги себе сам» бытует расхожая концепция, что концентрация на ценностях может существенно упростить




"+":

"-":

вывод:
в первую очередь делайте важное.