Описание:
Когда я передал содержание нашего разговора тем, кто сообщил мне эти новости, наш IT-менеджер сказала: «Ну, этот парень всегда все узнает последним». Он, как и многие другие топ-менеджеры, находится в центре хорошо укрепленного замка, и известия о событиях внешнего мира, поступающие с «периферии», должны пройти через множество людей. Наш IT-менеджер – это «периферия». Наш менеджер по маркетингу тоже знает о происходящих там столкновениях.
Я последним осознал последствия
последствия проблемы с Pentium. Потребовался шквал безжалостной критики, чтобы я понял, что что-то изменилось и надо приспосабливаться к новой обстановке. Мы встали перед выбором: изменить курс, приняв тот факт, что компания стала суперпопулярным брэндом и гигантом, либо продолжать двигаться в прежнем направлении и не только потерять возможность создать новые отношения с покупателями, но и нанести ущерб своей корпоративной репутации и благосостоянию.
Мораль в том, что всем нам
надо подставлять лицо ветру перемен. Мы должны быть открыты нашим покупателям – тем, кто пока еще остается с нами, и тем, кого мы можем потерять, цепляясь за прошлое. Мы должны быть открыты сотрудникам низших уровней, которые, если их поощрять, расскажут нам многое из того, что мы должны знать. Мы должны выслушивать даже тех, чья работа заключается в постоянной критике, например журналистов и представителей финансовых кругов. Поменяйтесь с ними местами и задайте им вопросы о
• Могущество, сила и компетентность существующих конкурентов компании. Много ли их? Хорошо ли они финансируются? Сосредоточивают ли они свое внимание именно на вашем бизнесе?
• Могущество, сила и компетентность компаний-поставщиков. Достаточно ли их много, чтобы у компании был выбор, или их так мало, что они держат ваш бизнес за горло? Они агрессивны и жадны или консервативны и придерживаются стратегии долгосрочных отношений с клиентами?
• Могущество, сила и компетентность
поле. Если это произойдет, они могут оказаться более крупными, более компетентными, с лучшим финансированием и более агрессивными, чем существующие конкуренты.
• Вероятность того, что вашу продукцию можно создавать (а ваши услуги – оказывать) другим способом. Это часто называют «заменой», и я понял, что этот фактор нередко становится самым опасным. Новые методики, новые подходы, новые технологии могут перевернуть старый порядок, утвердить новые правила и
создать совершенно новые условия ведения бизнеса. Именно это автомобильные и авиаперевозки сделали с железными дорогами, контейнеровозы – с традиционными портами, гипермаркеты – с маленькими магазинчиками, микропроцессоры продолжают делать с вычислительной техникой, а цифровые носители могут сделать с индустрией развлечений.
Недавние
Аналогичный процесс происходит и в стратегии бизнеса. Переломный момент происходит тогда, когда старая стратегия уступает место новой, позволяя компании подняться к вершинам. Однако, если вы не преодолеете переломный момент, после прохождения через максимум компания придет в упадок. Именно в такие переломные моменты менеджеры оказываются в замешательстве и начинают думать: «Теперь все по-другому.
Второе: в этом гиперконкурентном горизонтальном мире возможности появляются тогда, когда происходит коренная ломка технологии или когда существует вероятность других изменений. Не упустите момент. Только компания, действующая, пока другие дрожат от страха, получает реальную возможность выиграть время у своих конкурентов. А преимущество во времени в данном бизнесе – самый верный способ получить долю на рынке. И наоборот, те, кто пытается бороться с волнами новых технологий, терпят неудачи,
Пример(категория): Wal-Mart (конкуренция).
Что изменилось: Супермаркеты пришли в небольшой городок.
Предпринятые действия: Некоторые магазины стали специализированными, например магазинами товаров одной категории.
Результат: Процветают компании Home Depot и Toys 'R' Us, многие магазины исчезли.
Пример (категория): Next (конкуренция).
Что изменилось: ПК с операционной системой Windows захватили рынок.
Предпринятые действия: Next стала компанией по разработке программного обеспечения.
Результат: Next выжилa как небопьшая, но прибыльная компания.
Пример (категория): Звуковое кино (технология).
Что изменилось: Умерло немое кино.
Предпринятые действия: Грета Гарбо «заговорила».
Результат:
Результат: Гарбо стала звездой, другие звезды прошлого померкли.
Пример (категория): Перевозки (технологии).
Что изменилось: Новые технологии увеличили продуктивность.
Предпринятые действия: Сингапур и Сиэтл адаптировались к контейнерным перевозкам, Сан-Франциско и Нью-Йорк – нет.
Результат: Сингапур и Сиэтл процветают, Сан-Франциско и Нью-Йорк в
упадке.
Пример (категория): ПК (технологии).
Что изменилось: Более высокие показатели цена/производительность ПК.
Предпринятые действия: Некоторые компании сделали микрокомпьютеры компоновочным блоком, другие стали интеграторами систем.
Результат: Приспособившиеся компании процветают, остальные борются с трудностями.
Пример
Пример (категория) : Демографическая бомба с часовым механизмом (потребители).
Что изменилось: Дети лучше узнают компьютер.
Предпринятые действия: Рост образования с использованием CD-ROM и развлекательных компьютерных программ, рассчитанных на детей.
Результат: Повсеместное распространение компьютеров.
Пример (категория):
Туристические агентства (поставщики).
Что изменилось: Авиакомпании отменили комиссионные.
Предпринятые действия: Туристические агентства стали брать налоги с клиентов.
Результат: Финансовая политика туристических агентств стала жестче.
Пример (категория): Телекоммуникации (ограничения).
Что изменилось: Конкуренция в оборудовании и
Предпринятые действия: AT&T адаптировалась в новом конкурентном мире благодаря потребительскому маркетингу.
Результат: Общая оценка компаний AT&T и Bell в четыре раза превысила показатель десятилетней давности.
Пример (категория): Приватизация (ограничения).
Что изменилось: Конец государственных монополии и субсидий.
Предпринятые действия:
междугородней связи.
Deutsche Telekom назначает Рона Зоммера генеральным директором.
Результат: Болезненные изменения все еще впереди.
. Я посмотрел в окно на чертово колесо в парке Great America, потом повернулся к Гордону и спросил: «Если бы нас уволили и совет директоров выбрал нового генерального директора, что бы он, по-
твоему, сделал?» Подумав, Гордон ответил: «Он бы вывел нас с рынка модулей памяти». Я ошеломленно уставился на него, а потом сказал: «Почему бы нам с тобой не выйти за дверь и, вернувшись, не сделать это самим?»
Кассандр: если вы занимаете руководящую должность, они сами найдут вас. Они будут «продавать» свои соображения с такой же страстью, с какой продавец рекламирует товар, который нравится ему самому. Не спорьте с ними; даже если на это потребуется много времени, постарайтесь внимательно выслушать их, узнать то, что знают они, и понять, почему это подействовало на них таким образом.
Самым важным инструментом определения стратегически переломного момента является широкая и острая дискуссия. Она должна включать обсуждение технических деталей (например, действительно ли RISC в 10 раз быстрее?), маркетинговых тенденций (это изменение моды или новый бизнес?) и стратегических последствий (если мы предпримем решительные шаги, как это повлияет на наш бизнес микропроцессоров?
звена, не сидите в стороне, ожидая, что высшее руководство примет решение, а вы потом сможете критиковать его за пивом: «Господи, какие же они идиоты!» Вы должны принять участие в делах компании сейчас. Вы должны сделать это ради компании и ради себя. Не оправдывайтесь, говоря, что вы не знаете ответов; критерием для вас должен быть тот факт, что вас услышали и поняли. Понятно, что в споре не могут одержать победу все стороны, но все мнения ценны для получения правильного ответа.
Именно страх заставляет меня вечером после долгого рабочего дня просматривать электронную почту в поисках проблем: это могут быть новости о рассерженных покупателях, слухи о недостатках новой версии продукта, о недовольстве ключевых служащих. Именно страх заставляет меня каждый вечер искать в коммерческой прессе информацию о новых разработках конкурентов и вырезать угрожающие статьи, чтобы
постоянно поощряя взаимный обмен между обладателями силы знаний и силы власти. Нужно награждать тех, кто рискует, выполняя свою работу. Следует строго соблюдать приверженность ценностям, в соответствии с которыми осуществляется формальная часть процесса управления. И, наконец, надо показывать путь тем, кто не может его найти самостоятельно. Думаю, то, что нам удалось сохранить нашу культуру, стало основой успеха Intel в прохождении через стратегически переломные моменты.
Хорошие руководители тоже иногда прячутся в своих эмоциях. Однако они, в конце концов, приходят к стадии принятия и действия. Плохие же руководители не способны на это, и их увольняют. Люди, которые приходят на их место, не всегда более одаренные, но они не связаны эмоционально с предыдущей стратегией.
И это главное. Смена глав корпораций гораздо чаще связана с необходимостью ввести в руководство кого-то, кто не участвовал в создании прошлого, чем с желанием найти лучшего управляющего
В стратегически переломные моменты менеджеры постоянно уточняют свое видение стратегической карты индустрии, – все мы автоматически делаем это в уме. Но ментальные карты имеют свойство быть слишком терпимыми к неопределенности, поэтому вы должны заставить себя записать свои мысли на бумаге.
С чего начать? В каждой компании есть схемы ее организации, иногда множество схем, которые отражают взаимоотношения между частями компании.
Если они помогают сотрудникам понять, как
следует работать внутри компании, почему бы не использовать аналогичную схему всей индустрии? Так возьмите и составьте ее. (В главе 9 я приведу схему, которая помогла мне разобраться с Интернетом.)
Так же, как вашей компании нужно экспериментировать с новыми технологиями и методами распространения, вам, руководителю, следует экспериментировать с детализацией структуры новой индустрии. Обсудите получившуюся карту с близкими коллегами. Это нужно делать в дружественной
чтобы все понять. Но у такого подхода есть еще один плюс: подобные обсуждения помогают вам подготовить компанию к переменам.
Независимо от того, кто вы – руководитель компании, менеджер среднего звена или технолог, усовершенствуя свою карту, вы будете предпринимать более эффективные действия в бизнесе и ощущать большую уверенность в правильности этих действий.
Перераспределение ресурсов
По словам Дракера, основная деятельность, необходимая в ходе трансформации компании, – полное перемещение ресурсов с того, что было приемлемо при старой модели бизнеса, на то, что приемлемо при новой модели.[71]
обеспечения. В конце концов, наша работа зависела от планов, идей и видения индустрии программного обеспечения. Поэтому я добровольно начал проводить много времени, знакомясь с людьми из этой сферы. Я решил встретиться с главами компаний, выпускавших программное обеспечение. Я звонил каждому из них, договаривался о встрече, беседовал с ними и просил рассказать мне об их бизнесе, т.е. научить меня.
Стратегические изменения не начинаются сверху. Они начинаются с вашего календаря.
Когда наступает правильный момент? Когда сила существующей стратегии еще достаточна, ваш бизнес все еще растет, ваши покупатели и поставщики все еще высокого мнения о вас, но на экране радара уже достаточно данных, требующих исследования. Если подтверждается, что сигналы подлинны и усиливаются, перебросьте на них больше ресурсов.
– спорами (когда правит хаос) и решительным походом (правление в хаосе), – сильная компания, способная к адаптации.[77]
Такая компания обладает двумя следующими качествами:
1 Она спокойно относится к спорам и даже поощряет их. Споры в ней обычно бывают бурными, они посвящены анализу проблем и объединяют людей с разными знаниями, независимо от их должности.[78]
2. Она способна принимать четкие решения, которые затем поддерживают все сотрудники.
Компании,
• Как вы думаете, какой станет ваша отрасль через пару лет?
• Вы действительно хотите остаться в этой отрасли?
• Занимает ли ваш работодатель достаточно хорошее положение, чтобы достичь успеха в данной отрасли?
• Какие навыки понадобятся вам для продвижения по карьерной лестнице в новых условиях?
• Есть ли у вас перед глазами пример человека, чьей карьере вы бы хотели подражать?
Вспомните
Ясность - это отчетливое и точное видение того, куда вы направляетесь в своей карьере; это знание того, какой вы хотите видеть вашу карьеру и какой вы не хотели бы ее видеть. Уверенность - это ваша решимость пересечь «долину карьеры» и занять на другой ее стороне должность, которая отвечает определенным вами критериям.
"+":
"-":
вывод:
1 комментарий:
Отправить комментарий