Описание:
Он начинает решение со своих проблем, т.е. там, где заканчивает производитель. Затем смотрит, какие возможны варианты решения проблемы, затем выбирает один из них и только после этого выбирает конкретный продукт или технологию из списка пред- лагаемых различными производителями. Т.е. сам продукт, который ему продают, возни- кает только на заключительной стадии принятия решения, а не в начале, как у продавца.
• «Бизнес по-русски» — это небольшие и средние
предприятия в области торговли и производства
с типично российской системой управления. Ав-
томатизация и использование информационных
технологий в таких компаниях находится на са-
мом начальном уровне, а управление в значи-
тельной степени реактивное — т.е. действия ком-
паний являются реакцией на
внешние обсто-
ятельства. • «Бизнес в западном стиле». Важнейшие отличия
этого сегмента — более формализованное «проце-
ссное» управление и проактивный (т.е. решающий
проблемы еще до того, как они становятся крити-
ческими) стиль менеджмента. Стратегия развития
строится таким образом, что учитывает возможнос-
ти изменений и старается управлять ими, создавая
возможности там, где остальные находят проблемы.
Большие корпорации имеют
значительное влияние на экономику страны, но в сумме
малые и средние предприятия составляют большую
часть экономики США. Такая экономика, построенная по
принципу пирамиды, обладает очень высокой устойчи-
востью и способна адаптироваться при весьма значи-
тельных изменениях конкурентной ситуации на рынке.
дование Access Markets International Partners по-
казывает, что малые и средние предприятия пот-
ратят в 2006 году на программное обеспечение ав-
томатизации продаж (SFA), управления отношени-
ями с клиентами (CRM), планирования ресурсов
предприятия (ERP) и управления цепочками поста-
вок (SCM) до 4,2 миллиарда долларов. Для сравне-
ния, в 2005 году весь российский
или директор по информационным технологиям», там называется CIO — Chief Information Officer. Не нуж- но искать ассоциации с армией, прочитав слово «offi- cer» — как говорят словари, это всего лишь «чинов- ник, должностное лицо; служащий; член правления» и только во вторую очередь — «офицер». Соответ- ственно, «исполнительный директор» — это CEO (Chief Executive Officer), а финансовый директор — CFO (Chief Financial Officer). Существует даже редкая и забавная комбинация: ЧМО или, точнее, CMO (Chief
Marketing Officer) — директор по маркетингу.
Роль CIO и его взаимодействие с другими бизнес- подразделениями вряд ли удастся изложить в нес- кольких параграфах — она много больше и многог- раннее. Боюсь, что на это не хватит и целой книжки. К тому же CIO даже на Западе более характерны для крупных компаний, а мы обсуждаем малый и средний бизнес, но тем не менее я попробую отметить нес- колько характерных черт CIO. Во-первых, правильный
CIO — это никоим образом не технический специ-
алист. Если ваш бизнес требует наличия «верховного
технобожества», то тогда вводится пост CTO — Chief
Technology Officer, а CIO — это проводник и перевод-
чик с бизнес-языка на технический и с технического
на бизнес-. Задача CIO — показать, как информаци-
онные технологии могут помочь бизнесу быть более
эффективным и прибыльным.
Подобно тому как ди-
ректор по маркетингу на совещаниях не продвигает
собственное направление, а подключается к предла-
гаемым бизнес-проектам, подсказывая, как сделать
их более эффективными, так и CIO должен предла-
гать пути снижения издержек и повышения эффек-
тивности бизнеса, а не рассказывать о тонкостях ре-
ализации протокола TCP/IP менеджерам по прода-
жам. И наоборот, его задача в том, чтобы объяснить
задачи бизнеса техническим специалистам привыч-
ным им техноязыком. Кроме того, он политик, управля-
ющий проектами, управляющий своим персоналам и
прочая, прочая, прочая. Вряд ли у вас в малом и сред-
нем бизнесе будет под рукой такой специалист, но
стремиться к этому нужно.
любая технология в начале своего пути дает серьезные конкурентные преимущества над теми компаниями, у которых нет к ней доступа. В качестве примера можно привести железные дороги или телеграф — на начальном этапе их развития те компании, которые могли ис- пользовать эти технические новшества, получали серьезные конкурентные преимущества. Но в даль- нейшем, по мере распространения технологии,
к ней получали доступ все больше и больше компа-
ний, пока она не становилась массовой. В результа-
те технология переходит в разряд инфраструктур-
ной, то есть базовой, поддерживающей. Действи-
тельно, считаете ли вы, что наличие в вашем горо-
де станции железной дороги дает вашей компании
серьезное конкурентное преимущество? А может
быть, вы считаете, что использование
телефона ва-
шими сотрудниками дает вам какое-то преимущес-
тво перед конкурентами? А ведь когда-то это были
пионерские технологии, и они действительно дава-
ли выигрыш в бизнесе.
. Более того, сегодня нельзя даже стоять на месте, подобно тому как Алиса в Стране Чудес вынужде- на была бежать изо всех сил, чтобы остаться на месте. Дело в том, что конкуренты постоянно обновляют техно- логии, и чтобы не отстать, необходимо обновлять техно- логии вместе с ними. В результате уровень технологий остается примерно одинаковым у всех игроков, но за об- новление технологий приходится регулярно платить
С другой стороны, «отставание» позволяет смотреть на то, как «лидеры»
набивают синяки и шишки, наступают на грабли и теря-
ют время и средства. Позиция «второго» имеет целый
ряд преимуществ на данном этапе, но для их реализа-
ции необходимо тщательно
анализировать процессы
на западном рынке и примерять их на свой бизнес.
И все же есть ли перспектива у информационных
технологий? Карр, как представитель направления ги-
перпрагматиков, делает довольно пессимистические
выводы — новые технологии следует применять, только
если они уже достаточно созрели и упали в цене, и ес-
ли вы уже начинаете отставать от конкурентов. Крити-
ка этой теории является весьма популярным занятием,
в котором уже отметились первые лица крупнейших ми-
ровых компьютерных компаний. Но для наших целей
нам не нужно забегать так далеко в будущее — просто
отметим, что следующим этапом, с которым столкнется
Россия, догоняя Запад, будет «карровщина», или стра-
тегия крайнего пессимизма. Как
сегодняшние. На рынке ин-
формационных технологий для небольших компаний
существует еще одна проблема, которая стала видна
только недавно. Дело в том, что раньше имелось чет-
кое разделение продавцов по сегментам. При этом су-
ществовало четкое разделение
поведения и мотивации заказчиков. Для корпораций важнейшим является ре- зультат и качество работы — они заинтересованы уровнем сервиса, технической поддержкой, обучени- ем, наличием книжек по продукту и т.д. Императив ма- лого бизнеса — сделайте мне подешевле! Это естес- твенный процесс, но до тех пор, пока каждый из игро- ков остается в своем классе. Но наше время — это эпоха нарушения правил и стирания классовых разли- чий. Ну кто еще недавно мог представить внедорожник от Porsche?
малый бизнес по мере роста перехо- дит в категорию среднего. При этом потребности у не- го становятся как у крупного, а психология остается как у малого. В результате получается кошмар любого поставщика — высокая стоимость качественных услуг премиум-сегмента накладывается на нежелание пла- тить за них справедливую цену. Конечно, рынок слиш- ком соблазнителен, чтобы отказаться от него, но бес- платный сыр бывает только в мышеловке. Если маржа маленькая, то поставщик либо будет завышать цены, либо
снижать качество товара — да так, что покупатель сразу и не поймет, почему цена такая низкая, пока не увидит, что сложную систему внедряют не опытные специалисты, а студенты, или не будет часами дозвани- ваться в службу технической поддержки.
критерии выбора информационных систем
Проработав в области информационных технологий более 10 лет, начинаешь забывать, что еще далеко не все люди на Земле занимаются компьютерными технологиями. Есть немало тех, кто не очень разби- рается в этом вопросе, но замечательно управляет бизнесом, продает товары, обеспечивает работу предприятия и его сотрудников. Работая с крупными
1. Поймите, что вы хотите получить от автоматизации.
На самом деле информационные системы — это
всего лишь инструмент. Если вы уверены, что планиро-
вание закупок на основании анализа прошлых продаж
способно увеличить эффективность вашего бизнеса, и
знаете, как воспользоваться этой информацией, то да- же простейшие программы этого класса способны при- нести серьезную прибыль.
зовать. Для меня, как для человека управляющего бизнесом, CRM — это не программное обеспечение,
а часть моего бизнеса по построению отношений с клиентами. Вы думаете, что я их без программного
обеспечения не умел строить? Просто в определенный момент этих отношений становится слишком мно
го для того, чтобы хранить это в голове или на листочке бумаги, и тогда мне нужен удобный инструмент».
2. Установите границы затрат (не только денежных), которые
вы готовы понести для решения поставленной задачи.
3. Тщательно продумывайте свои действия. Чаще задавайте вопрос — «зачем?»
конечно, превосходит все существовавшие раньше,
лучше, чем у конкурентов и разве что «крестиком вы-
шивать не умеет». Технологические новинки, безус-
ловно, очень важны, но часто они не являются жиз-
ненно необходимыми в настоящий момент.
4. «Зоопарк» — это плохо!
. Не позволяйте лучшему победить хорошее.
Эта ситу-
ация снова напоминает Алису Льюиса Кэррола, где
для того, чтобы остаться на месте, приходилось бе-
жать изо всех сил. Оптимальной стратегией в этом
случае является выбор решения, удовлетворяющего
некоторому уровню потребностей на ближайшее бу-
дущее с возможностью последующей модернизации
и интеграции с другими системами.
6. Бесплатный сыр бывает только в мышеловке.
Характерной особенностью крупных компаний яв- ляется их ориентация на результат, планирование опе- раций на длительное время, повышенное внимание к инфраструктуре и обеспечению операций. Эти ком- пании больше ориентируются на качество работ и сер- висов, стараясь минимизировать затраты. Но при этом затраты не являются единственным или доминиру- ющим критерием выбора.
В связи с тем, что многие средние компании вы- росли из малых, их поведение двойственно. С одной стороны, они уже хотят качества и сервиса, как боль- шие. С другой — не готовы платить за это адекватные деньги, и психологически ориентированы на макси- мальное снижение цены. Именно поэтому большин- ство поставщиков решений не любят работать с таки- ми компаниями — времени тратится столько же, сколько и на крупную продажу, а размер продажи
много меньше. Тем не менее, средний бизнес в миро-
вой экономике — это один из основных источников до-
хода компьютерных корпораций, и отдавать столь ла-
комый кусочек не хочет ни одна компания. При этом
действовать они могут разными способами, но покупа-
тель должен четко понимать — любой товар, любая ус-
луга имеют свою цену. Если вам предложили что-то
очень дешево, то нужно задуматься,
задуматься, почему. Нельзя
сказать, что дешевизна означает жульничество. Дело в
том, что сами программные продукты очень недороги в
копировании.
7. Стоимость владения всегда выше цены покупки.
Одной из наиболее характерных черт работы на рынке информационных технологий во второй по- ловине 1990-х годов была борьба с теми «специ- алистами», которые считали, что «правильное пове- дение» покупателя заключается в «прессовании» продавца по цене и выбор того поставщика, ко- торый даст наименьшую цену.
пользователя, который выбирает тот или иной продукт на основании цены лицензии, прекрасно понимая, что кроме покупки лицензии будет необходимо потратить средства на внедрение купленного продукта, обучение специалистов и пользователей, его обслуживание и модернизацию. Сегодня на Западе это называют жизненным цик- лом продукта (lifecycle management) и включают ту- да все затраты на технологию с начала принятия ре- шения до утилизации его и перехода на новый про- дукт или технологию.
Для оценки экономического эффекта использу-
ются стандартные экономические критерии.
• ТСО — Total Cost of Ownership, или Общая Сто-
имость Владения, рассчитывается исходя из всех
затрат на технологию, включая неявные затраты.
• ROI — Return of Investment — Возврат Инвестиций.
• VCO — Visible Cost of Ownership — Видимая Сто-
имость Владения, отличающаяся
отличающаяся от ТСО тем,
что в нее входят только прямые затраты, ви-
димые бухгалтерией.
• Время возврата инвестиций — время, за кото-
рое прибыль сравняется с начальной сто-
имостью проекта.
Чем быстрее возвращаются вло-
женные деньги, тем выгоднее проект.
Мы должны не только выдвигать задачи, но и решать вопрос о методах выполнения этих задач.
Тем не менее понимание того, что начальные инвес- тиции в технологию или продукт (фактически затраты на покупку) не отражают всех затрат на продукт и скорее являются меньшей частью всех затрат, уже стало ба- зовым в крупных компаниях и организациях, но с трудом приживается в средних и мелких компаниях. Причин это- го несколько, и они перечислены выше. Наиболее веро- ятно, что ключевыми являются неуверенность в стабиль- ности бизнеса и отсутствие опыта управления сложны- ми проектами в
• Масштабируемость
• Надежность
• Управляемость
• Опора на стандарты
О нелинейности масштабируемости очень инте-
ресно рассказывает в своих презентациях компа-
ния Sun Microsystems. Они приводят историю или,
возможно, байку про компанию, которая решила за-
няться грузовыми перевозками в городе и подошла
к этому делу очень серьезно. Специалисты компа-
нии тщательно исследовали рынок и выяснили, что
типичный заказ включает перевозку
перевозку коробки весом
от 3 до 20 килограмм на расстояние от 5 до 15 кило-
метров. На основании этих данных они выбрали на-
иболее экономически эффективный автомобиль
для своей компании — FIAT Uno (что-то вроде на-
шей Оки) и закупили партию этих автомобилей для
своих курьеров. К сожалению, первый же заказ, ко-
торый они получили, был на перевозку пианино!
При всей анекдотичности этой истории она от-
ражает основное правило ИТ — данные в системе
могут стоить дороже всей системы.
профессионалов безопасности существует свой критерий выбора системы защиты: защита дол- жна делать экономически невыгодной проникновение
гое. Какими же свойствами должны обладать ин-
формационные системы для бизнеса?
• Простота обработки информации. Должно быть
понятно, что и как делать. При этом сам про-
цесс работы с информацией должен быть очень
прост и эффективен.
Доступность информации.
Пользователи дол-
жны иметь возможность получить доступ к необ-
ходимой информации в правильном формате и
в удобной форме.
• Полнота, непротиворечивость и значимость ин-
формации. Об этом часто забывают, но не вся-
кая информация достойна «высокого звания ин-
формации». • Информация в нужном месте. Данные либо нахо-
дятся там, где в них возникает потребность, ли-
бо, если это экономически обоснованно, могут
быть доставлены в это место за приемлемое время
и цену. • Информация в нужное
время. Сбор данных вы-
полняется настолько часто, насколько это тре-
буется для поддержки их актуальности. Напри-
мер, в системах биржевых торгов актуальность
информации гораздо важнее, чем в отделе ко-
мплектации заказов.
• Информация
• Информация в нужном объеме. Собираются все
необходимые данные, включая первичные.
• Информация в нужном виде. Исходные данные,
чтобы их было удобно использовать, должны
быть предварительно обработаны. Для этого на
основе собранной первичной информации вы-
числяются различные сводные показатели,
позволяющие представить данные в необхо-
димых разрезах и с нужной степенью обобще-
ния.
• Информация сопоставима. То есть необходимо
сравнивать между собой одинаковые или хотя бы
однородные величины.
• Существует единая версия корпоративной
правды. Все потребители данных всегда исполь-
зуют единую версию информации с целью избе-
жать несогласованности действий.
действий.
• Идет накопление корпоративных знаний. Исто-
рические данные накапливаются и могут быть
использованы в процессе работы.
• Поддерживаются изменения в бизнесе. Необхо-
димо иметь возможность легко изменить и рас-
ширить состав информации в процессе работы.
Быстрый, подвижный, он требует моментальной реакции на изменения и выверенного управления. Парадокс, но управление нужно, а за- думываться об этом нет времени!
Можно выделить следующие основные функции
в процессе управления:
• Принятие решения.
• Организация.
• Регулирование, или контроль сверху
• Обратная связь, или контроль снизу.
• Учет.
• Определение финансовой структуры предпри-
ятия путем выделения центров финансовой от-
ветственности.
• Разработка состава, содержания и форматов
управленческой отчетности.
• Разработка классификаторов управленческого
учета.
• Разработка методов управленческого учета зат-
рат и калькулирования себестоимости продукции.
• Разработка управленческого плана счетов и мо-
делей типовых хозяйственных операций.
• Разработка внутренних положений и инструкций,
регламентирующих ведение управленческого учета.
Необходимо также разработать:
• Положение
• Положение о финансовой структуре
предприятия;
• Положение о внутренней учетной политике;
• единые классификаторы управленческого учета;
• управленческий план счетов;
• формы первичных и отчетных документов
управленческого учета;
• регламентацию бизнес-процессов, отража-
ющих сроки, последовательность и ответствен-
ность за формирование регистров
«Принцип IBM. Машина должна работать, человек — думать»
Важнее знать, что и зачем делается, и не тонуть в деталях — о деталях пусть по- заботится информационная система компании.
• Ведение конструкторских и технологических
спецификаций.
• Управление спросом и формирование планов
продаж и производства.
• Управление запасами и закупочной деятель-
ностью.
• Планирование производственных мощностей.
• Финансовые функции.
• Функции управления проектами.
«CRM — это концепция уп- равления проактивными взаимоотношениями с поку- пателем. В терминах управления бизнесом предпри- ятия это система организации работы front-office с ориентировкой на потребности клиента, на проак- тивную работу с клиентом...».
• CRM — это современная бизнес-стратегия, наце-
ленная на рост и повышение доходности бизнеса
компании, путем повышения лояльности клиента на
протяжении всего цикла взаимодействия с ними
(Microsoft).
В целом CRM — это то, что отличает бизнес, ори-
ентированный на производство, от бизнеса, ориенти-
рованного на продажу. А именно такой бизнес и имеет
шанс на успех в сегодняшнем мире перепроизводства.
Начнем мы с BPD (Business Process Design, или раз- работка бизнес-процессов). Под бизнес-процессами се- годня подразумевается устойчивая последовательность и комбинация бизнес-действий, относящихся к производ- ственно-хозяйственной деятельности компании и обычно ориентированных на создание новой стоимос- ти. Бизнес-процесс включает в себя иерархию вза- имосвязанных функциональных действий, реализу- ющих одну (или несколько) из бизнес-целей компании
в информационной системе компании, например уп-
равление и анализ выпуска продукции или ресурсное
обеспечение выпуска продукции.
• Материально-техническое обеспечение деятельности
предприятия (входящая логистика).
Производственные процессы.
Материально-техническое обеспечение сбыта (исхо-
дящая логистика).
Маркетинг и продажи.
Сервисное обслуживание.
Четыре вторичных (или поддерживающих) дей- ствия таковы: • Закупки.
• Развитие технологии.
• Управление людскими ресурсами.
• Поддержание инфраструктуры фирмы.
• Управление ресурсами предприятия —
mySAP ERP • Управление взаимоотношениями с клиентами —
mySAP Customer Relationship Management • Управление жизненным циклом продукта —
mySAP Product Lifecycle Management • Управление взаимоотношениями с поставщика-
ми — mySAP Supplier Relationship Management • Управление логистической сетью — mySAP
Supply Chain Management
выбора решений не пришли к нам сами собой, а по- явились в результате целого ряда проектов плюс ре- гулярное обучение внутри компании с обменом опы- том в мировом масштабе. В то же время сотрудники компаний малого и среднего бизнеса выбирают сис- тему для управления предприятием не каждый день, да и не каждый год. Кроме того, у потребителей и продавцов зачастую очень разные задачи. Покупате- лям часто не нужно самое технологическое и пер- спективное в мире решение.
Более того, им вообще
не очень интересен продукт сам по себе. Все, что им нужно, это некая информационная система, которая решит их проблемы в бизнесе как можно быстрее и за приемлемые деньги. Поверьте, если бы их проб- лемы решались на уровне шаманских плясок, то они бы купили большой бубен, ничуть не беспокоясь о его «несоответствии мировым тенденциям». Просто так получилось, что бубен не помогает, а вот хорошая ин- формационная система — наоборот.
глава 09
внедрение
Стандартный процесс внедрения системы управле- ния компанией состоит из следующих этапов: 1. Анализ деятельности предприятия. 2. Разработка стратегий автоматизации. 3. Выбор системы. 4. Реорганизация деятельности. 5. Внедрение системы. 6. Использование (эксплуатация + сопровождение).
"+":
"-":
вывод:
Комментариев нет:
Отправить комментарий